Bài bản quá là rào cản kinh doanh
“Tôi không học kinh doanh nên lúc bắt tay vào làm mới học khởi sự doanh nghiệp. Tôi từng nói với cô giáo nếu học trước có khi không dám làm, vì nhiều thứ lằng nhằng quá”, ông Nguyễn Hồng Lam, chủ ô mai Hồng Lam bộc bạch.
Ông Hồng Lam kể nơi bán đầu tiên của hai vợ chồng chỉ có 95 cm2, trong đó, cột chiếm mất 40 cm, 40 cm còn lại là chỗ ngồi của vợ ông. Do đó, vợ chồng ông chỉ coi đấy là địa điểm bán buôn. Sau này, khi người ta yêu cầu phải bốc thăm thuê địa điểm, thấy phức tạp, vợ chồng ông mới nảy ra ý tưởng, như ông nhận xét “điên rồ nhưng là bước ngoặt”: Mua địa điểm làm cửa hàng. Về sau khách ra vào tấp nập đã khiến ông mở thêm ở các địa điểm khác.
“Khi đó tôi mới nghĩ đến việc chuẩn hoá như thế nào, việc quản lý rất phức tạp, dần dần nghề dạy nghề, thấy thiếu gì học cái nấy. Trung bình, mỗi năm tôi có 2 – 3 khoá học”, ông chủ Hồng Lam nói.
Mỗi cửa hàng của ông, như chia sẻ thường phải mang lại các lợi ích, ví dụ nơi thì mang lại doanh thu, nơi giúp quảng bá thương hiệu, hoặc giúp khách hàng trải nghiệm sản phẩm. Bên cạnh đó, nhân viên cũng thường được đảo giữa các cửa hàng để có trải nghiệm.
“Khi mở chuỗi cửa hàng, tôi hoàn toàn không có kinh nghiệm. Thời điểm đó chỉ có các doanh nghiệp nước ngoài mới kinh doanh chuỗi. Đến khi mở cửa hàng thứ hai, tôi chưa biết làm thế nào thì được một người bạn mách nước cụm từ: Giảm pháp thị trường, rồi tìm hiểu dần”, ông Hồng Lam cho biết.
Ông nhấn mạnh: “Bị ăn đòn, bị mất tiền, mất hàng, bị chửi chính là động lực để bản thân đổi mới, đổi mới rồi thì sau sẽ không bị chửi nữa”.
Như ông hài hước chia sẻ, thương hiệu Hồng Lam được lấy ra từ tên của vợ chồng ông. Do đó, cho dù lỗi sai nằm ở ai thì tên vợ chồng ông cũng được mang ra để “mắng”.
Không mang nhân viên ra làm thế thân khi xảy ra thảm hoạ kinh doanh
Đầu năm 2016, ô mai Hồng Lam bị phát hiện dùng đường hoá học cao gấp 8 lần mức công bố trong các sản phẩm ô mai mơ chua ngọt.
“Đó là cái tát đau đớn với tôi”, ông chủ Hồng Lam chia sẻ. Sự cố ấy về sau làm Hồng Lam dừng phát triển mất 1 năm, doanh số đi xuống 10%, “nói chung là mất rất nhiều tiền”, ông nói thêm.
Ông chia sẻ, ở ngay tâm bão đấy, ông cũng nhận được rất nhiều lời khuyên của những người bạn làm truyền thông, trong số đó có người bảo phải tìm ra nhân viên làm sai, để người đó chịu toàn bộ trách nhiệm. Tuy nhiên, ông chủ Hồng Lam không đồng ý.
“Ai làm thì cũng dưới cái tên chung Hồng Lam. Tôi mang tên tôi ra làm thương hiệu thì phải tự mình chịu trách nhiệm chứ không đổ tội cho nhân viên”, ông Lam bộc bạch.
Sau đó, ông tự mình vạch ra chiến lược theo ba bước: Tìm lỗi sai, lên định hướng xử lý rồi hành động.
Nhớ lại, ông kể rằng đêm đấy mạng truyền thông lan nhanh khủng khiếp, “từng phút trôi qua là lượng share bài lại dày lên”. Tuy nhiên, ông vẫn tự bảo mình phải bình tĩnh đối mặt, không lẩn tránh và đổ tội.
“Tôi xử lý khủng hoảng đó theo kiểu khoanh vùng Chernobyl, đóng băng lại. Sau đấy tôi cũng lên truyền hình quốc gia để xin lỗi”, ông nói.
Hậu khủng hoảng, ông Hồng Lam đã đổi mới hoàn toàn công tác quản trị công nghệ. Theo đó, chia việc sản xuất làm hai chiều. Chiều ngang là hoạt động của các công nhân lành nghề quản lý chất lượng theo từng khâu còn chiều dọc là để người quản lý theo dõi xuyên suốt các quá trình.
Mặt khác, ông cũng đưa vào hệ thống sản xuất các chỉ số, các bộ công cụ đo lường, nhất là ở các giai đoạn không nếm được.
Ông Hồng Lam cũng chia lỗi thành 4, trong đó, phân biệt rõ đâu là lỗi hệ thống, lỗi điều hành, lỗi tác nghiệp và lỗi sơ suất. Với từng lỗi khác nhau, ông đưa ra các biện pháp khắc phục riêng biệt. Ông cũng gắn KPI cho từng khâu một, tuy nhiên, mỗi KPI không quá 3 chỉ số để tiện quản lý.