Mô hình Holocracy

Mô hình Holocracy được thành lập vào năm 2007 bởi Brian Robertson và Tom Thomisom, là mô hình tự tổ chức. Đội ngũ quản lý và chủ sở hữu tin rằng những người trong tổ chức có thể tự phân quyền và tự chủ làm việc. Mô hình này hữu ích nếu những người tiên phong có thể đối phó với việc giải phóng, loại bỏ khuôn khổ, kỷ luật và cấu trúc.

Holocracy được tổ chức theo kiểu tuần tự và khác với hệ thống phân cấp truyền thống. Mô hình quản trị này phân phối quyền lực trên các vai trò được xác định rõ ràng, không cần quản lý vi mô. Có 4 điểm khác biệt rõ ràng nhất giữa hệ thống phân cấp truyền thống và tổ chức theo kiểu tuần tự (Holocracy):

- Vai trò: Các quy tắc được xác định xung quanh công việc, nhiệm vụ, chứ không phải nhân viên. Chúng được cập nhật thường xuyên. Một thành viên trong nhóm có thể đảm nhiệm nhiều vai trò, trách nhiệm khi thay đổi công việc hoặc dự án.

- Quyền hạn: Quyền hạn được phân phối cho các nhóm, vai trò và quyết định được thực hiện trong phạm vi các nhóm đó. Các đội tự tổ chức thay vì phân phối xuống cấp cho các nhà quản lý cá nhân.

- Phát triển tổ chức nhanh: Cơ cấu tổ chức được cập nhật thường xuyên, liên tục thay đổi và phát triển một cách nhanh chóng, linh hoạt. Thay vì dự đoán và kiểm soát từ trên xuống, mô hình này tập trung vào việc quan sát và thử nghiệm.

- Sự minh bạch: Tất cả mọi người đều phải tuân theo các quy tắc minh bạch, kể cả CEO. Thông tin và phản hồi được cung cấp rõ ràng để tổ chức có thể học hỏi và tiếp tục phát triển.

Ưu điểm của Holocracy là các tổ chức toàn quyền linh hoạt hơn, dễ thích nghi và hiệu quả hơn; cơ cấu tổ chức của một bộ máy tương đối phẳng, ít có sự phân cấp; nhân viên có thể linh hoạt để đảm nhận các nhiệm vụ khác nhau và di chuyển giữa các nhóm một cách tự do.

Mô hình Mckinsey 7-S

Mô hình này được phát triển bởi các chuyên gia tư vấn làm việc cho McKinsey & Company vào những năm 1980. Họ đã xác định 7 yếu tố nội bộ của một tổ chức cần phải điều chỉnh để thành công gồm chiến lược (Strategy): lập kế hoạch hành động từng bước, nhằm xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh; cấu trúc (Structure): liên quan đến cấu trúc hoặc hệ thống phân cấp của một tổ chức, ví dụ sơ đồ tổ chức và các dòng báo cáo; hệ thống (System): các hoạt động và thủ tục hằng ngày mà nhân viên sử dụng để hoàn thành công việc, ví dụ các quy trình chính thức và hệ thống công nghệ thông tin; giá trị được chia sẻ (Shared Value): những giá trị cốt lõi của tổ chức và phản ánh đạo đức làm việc chung của tổ chức, chúng được gọi là “các mục tiêu cao cấp” khi mô hình lần đầu tiên được phát triển; phong cách (Style): phong cách lãnh đạo; nhân viên (Staff): các nhân viên và năng lực chung của họ; kỹ năng (Skill): các kỹ năng và năng lực thực tế của nhân viên trong tổ chức.

Mô hình McKinsey 7-S thường được sử dụng với mục đích cải thiện hiệu suất. Doanh nghiệp có thể xác định các yếu tố nào của 7-S cần thay đổi để duy trì sự liên kết và đảm bảo hiệu suất. Những thay đổi này có thể bao gồm tái cấu trúc, quy trình mới, sáp nhập tổ chức, hệ thống mới và thay đổi lãnh đạo.

Để áp dụng mô hình McKinsey 7-S trong tổ chức, có thể làm theo các bước: bắt đầu với các giá trị được chia sẻ (Shared Value): chúng có nhất quán với cấu trúc, chiến lược và hệ thống không, nếu không cần thay đổi điều gì; xem xét các yếu tố khó (chiến lược, cấu trúc và hệ thống): mỗi người đang hỗ trợ những người khác như thế nào, xác định những yếu tố cần thực hiện thay đổi; xem xét các yếu tố mềm (giá trị được chia sẻ, kỹ năng, phong cách (lãnh đạo) và đội ngũ nhân viên): họ có hỗ trợ các “yếu tố khó” tốt không, họ có hỗ trợ nhau không, Nếu không cần thay đổi điều gì; khi điều chỉnh và căn chỉnh các phần tử, sẽ cần sử dụng một quy trình lặp đi lặp lại (và thường tốn thời gian) để thực hiện các điều chỉnh, sau đó phân tích lại cách điều đó ảnh hưởng đến các phần tử khác và sự liên kết của chúng.

Mô hình Kotter’s 8-Step Change

Mô hình quản lý 8 bước thay đổi của Kotter là một quy trình được thiết kế để giúp các nhà quản trị thực hiện thành công việc thay đổi tổ chức. Mô hình này được phát triển bởi John P. Kotter - Giáo sư Trường Kinh doanh Harvard, được đánh giá là dễ hiểu và dễ làm theo, tập trung vào việc tạo ra sự khẩn cấp để tạo ra sự thay đổi.

Nó hướng dẫn các nhà quản trị quá trình bắt đầu, quản lý và duy trì sự thay đổi trong 8 bước:

Bước 1: Tạo sự khẩn cấp

Bước 2: Thành lập một đội nhóm mạnh mẽ

Bước 3: Tạo tầm nhìn cho sự thay đổi

Bước 4: Truyền đạt tầm nhìn

Bước 5: Loại bỏ chướng ngại vật

Bước 6: Tạo thành công trong ngắn hạn

Bước 7: Xây dựng dựa trên sự thay đổi

Bước 8: Cố định những thay đổi trong văn hóa doanh nghiệp.

Link gốc.