Hai nhóm thích ứng
Nói về “lãnh đạo thích ứng”, các diễn giả phân chia thành hai nhóm: Lãnh đạo tự thích ứng và lãnh đạo phải thích ứng. Trong đó, lãnh đạo tự thích ứng thường chủ động thay đổi, thích ứng để tạo ra đột phá cho doanh nghiệp, trong khi đó nhóm còn lại phải thích ứng một cách bị động để tồn tại.
|
.jpg)
Trong bối cảnh kinh tế thế giới nhiều biến động, người lãnh đạo doanh nghiệp cần ứng dụng phương thức lãnh đạo thích ứng.
|
Theo ông Lê Trí Thông - CEO PNJ, lấy ví dụ một trận bóng tennis. Trong đó, “lãnh đạo tự thích ứng” là người chơi giữ sự chủ động, trả bóng khiến cho đối phương - “lãnh đạo phải thích ứng”, phải đỡ bóng và đuổi theo.
“Nếu hai người lãnh đạo trong cùng ngành, hoặc những người cạnh tranh với nhau, thì cũng giống như chúng ta chơi tennis. Người đi trước một nhịp tự thích ứng và người đi sau một nhịp phải thích ứng, kết quả đem lại thường sẽ không giống nhau. Theo góc nhìn của tôi, doanh nghiệp mà “phải thích ứng” thường là thích ứng để tồn tại, còn người “tự thích ứng”, dĩ nhiên họ cũng cần thích ứng để tồn tại nhưng họ sẽ bước một nhịp để tác động vào sự thay đổi của môi trường, từ đó sẽ lợi thế hoặc bứt phá”, ông Thông nói.
Phân tích sâu hơn về sự thích ứng, ông Thông quả quyết, ở người lãnh đạo, sự thích ứng đồng nghĩa “phải thích ứng” và “tự thích ứng”. Tùy chọn lựa của mỗi người nhưng sự khác nhau chính là “phải thích ứng” là để tồn tại, còn “tự thích ứng” không chỉ để tồn tại mà còn tác động vào sự thay đổi của môi trường, hoàn cảnh, tìm những điều kiện mới để tạo lợi thế bứt phá.
Như vậy, người lãnh đạo tự thích ứng sẽ đi trước một nhịp trong quá trình phát triển. Cho nên, đôi khi lãnh đạo phải biết quên đi những thành công để khởi động lại, thích ứng với những tác động khách quan bên ngoài. Cũng theo ông Thông, sẽ là một lợi thế khi cả lãnh đạo và tập thể cùng đồng điệu thích ứng. “Nhà lãnh đạo phải khai phóng được năng lượng của cộng sự, nhân viên và dám trao quyền”, ông Thông nhận định.
Còn theo bà Tiêu Yến Trinh - CEO Talentnet, người lãnh đạo chủ động thích ứng luôn luôn có tầm nhìn tạo ra giá trị. Trong bối cảnh mọi thứ có thể đến một cách bất ngờ, người lãnh đạo cần có năng lực giải quyết, nhanh nhạy ứng biến, sáng tạo và đột phá.
Thay đổi liên tục để hòa hợp
“Tôi nhận ra, một khu vực sản xuất truyền thống thì hằng ngày các bạn nhân viên rất bận rộn nhưng những công việc đó cứ lặp đi lặp lại. Các bạn cảm thấy công việc không thử thách, quá bận rộn nhưng lại không phát triển được bản thân. Cách của tôi là làm sao để các bạn không phải làm công việc bàn giấy nhiều như vậy”, bà Nguyễn Hữu Phượng Vân - CEO Fujikura Fiber Optics Vietnam nhớ lại thử thách từng đối mặt khi công ty có định hướng tốt, đơn hàng tốt, lợi nhuận tốt, tất cả mọi thứ đều tốt nhưng “nhiều kỹ sư chọn rời bỏ công ty”.
“Chúng tôi thuyết phục khách hàng cùng thích ứng, thay đổi với mình”, bà Vân bày tỏ và cho biết thêm, thích ứng là phải thay đổi liên tục để hòa hợp. Cần trao quyền cho nhân viên và bản thân phải tự thay đổi để tìm được tiếng nói chung với nhân viên.
Với bà Đặng Phạm Minh Loan - Tổng giám đốc Công ty CP Sữa quốc tế (IDP) cho biết, từ kinh nghiệm thực tiễn khi vực dậy IDP bên bờ vực phá sản, người lãnh đạo nên bắt đầu thay đổi bằng những việc rất nhỏ như xem lại hàng tồn kho, xốc lại tinh thần cho đội ngũ nhân viên. Cùng với việc xác định rõ những nguyên ngân khiến cho công ty gặp khó khăn và thay đổi, sau gần 3 năm chuyển từ một nhà đầu tư sang người điều hành trực tiếp, bà Loan đã đưa IDP phát triển.
Bà Minh Loan nhấn mạnh, để thích ứng thì phải xác định rõ đâu là phạm trù cần phải thích ứng. Bên cạnh đó, vẫn phải xác định rõ giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, tạo được những giá trị vượt trội hơn cho người lao động, người tiêu dùng và cả cộng đồng. Từ đó sẽ mang lại doanh thu, lợi nhuận, kết quả kinh doanh vượt trội.
Ở góc nhìn khác, ông Nguyễn Trọng Tấn - CEO Chợ Tốt nhấn mạnh giá trị cốt lõi “User Focus” (tập trung vào người dùng). Câu chuyện thích ứng nằm ở việc lãnh đạo dám đi ra ngoài và nói chuyện, lắng nghe và thấu hiểu người dùng cuối để xây dựng những giải pháp thực sự giúp ích cho họ.
Cùng với ông Tấn, bà Trần Hoàng Phú Xuân - CEO Faslink cho biết, dù hoạt động theo mô hình B2B (“Business to Business” - hình thức kinh doanh giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp) nhưng bà luôn quan tâm đến khách hàng, người dùng cuối. Công ty chủ động tìm hiểu, thu thập dữ liệu, insight của khách hàng để thiết kế các sản phẩm phù hợp với nhu cầu của họ.
Link gốc