Chính trực là gì?

Từ "chính trực' (integrity) xuất phát từ tiếng La-tinh "integritas," nghĩa là trọn vẹn và lành mạnh. Chính trực có nghĩa là luôn hành xử với người khác theo quy chuẩn đạo đức và trọng danh dự. Người chính trực hướng tới tiêu chuẩn đạo đức cao nhất và mong đợi hành vi tương tự từ người khác. Họ xem trọng danh dự trong mọi tình huống, tôn trọng và đối xử công bằng với mọi người. Họ đơn giản và thẳng thắn, thể hiện bản thân một cách rõ ràng, để người khác luôn hiểu được những gì họ truyền đạt. Họ làm việc rất trung thực, và giữ lời hứa, không nuốt lời. Người chính trực lên tiếng và nói về niềm tin của họ thay vì giữ lại suy nghĩ hay nói dối vì không muốn nói những gì người khác muốn nghe.

Sự chính trực của người lãnh đạo là một lý do khiến nhân viên cho rằng họ là người đáng tin để có thể dựa vào, giống như là nền móng vững chắc của một tòa nhà. Nó là phẩm chất cực kì quan trọng của những nhà lãnh đạo vĩ đại, người trọng danh dự, giữ lời hứa, nói được thì làm được.

Vì sao phải xây dựng văn hóa công bằng, chính trực?

Thực tế cho thấy phần lớn các công ty thành công trên thế giới đều đề cao văn hóa công bằng, chính trực, điển hình như Tập đoàn Toyota phải bỏ ra hàng trăm triệu đô để triệu hồi sản phẩm lỗi. Họ ý thức được rằng tất cả những lỗi hỏng của sản phẩm đều có thể được tha thứ nhưng chỉ cần nói dối, lừa đảo sẽ ảnh hưởng đến uy tín và thương hiệu của mình và một nguyên tắc bất di bất dịch đó là không bao giờ thỏa hiệp bất cứ điều gì vi phạm đến giá trị cốt lõi của tổ chức, cá nhân hay nói cách khác là đừng bao giờ thỏa hiệp với sự chính trực.

Các tổ chức có tài sản vật chất và con người lớn (như dầu khí, điện lực, hàng không, y tế…) sau thời gian phát triển dài thường trở nên cồng kềnh, quan liêu và thiếu công bằng. Văn hóa chính trực/đúng đắn sẽ giúp các tổ chức, các nhà lãnh đạo chú trọng xây dựng văn hóa tổ chức, đề cao sự đối xử công bằng đối với nhân lực thông qua các định nghĩa hành vi.

Khi doanh nghiệp duy trì được một văn hóa chính trực, nhân viên của họ sẽ dễ dàng ra quyết định hơn, luôn nghĩ đến lợi ích dài hạn của khách hàng và doanh nghiệp. Họ sẽ có thể tin tưởng lẫn nhau, mang lại lợi ích lớn trong cộng tác và làm việc nhóm, giúp giảm thiểu các tranh chấp không đáng có.

Làm thế nào để xây dựng văn hóa công bằng, chính trực?

Sự chính trực thể hiện trong từng nguyên tắc của tổ chức, tầm nhìn, sứ mệnh, cho đến cách hành xử của nhân viên, mà nền tảng của nó phải bắt đầu từ lãnh đạo, ví như quét nhà phải quét từ trên cao xuống.

Một doanh nghiệp muốn xây dựng được giá trị chính trực, trước hết phải làm đúng như những gì họ cam kết đối với bên trong và bên ngoài. Bên trong chính là sự tương tác giữa lãnh đạo với nhân viên, đội ngũ. Nhà lãnh đạo là đại diện mẫu mực cho giá trị của công ty, phải mạnh dạn làm gương và cư xử chính trực, thế nên cần có những hành động cụ thể như: là hình mẫu cho đội ngũ nhân viên về các tiêu chuẩn và hành vi chuẩn mực đạo đức, sự cân bằng trong các mối quan hệ, tránh ưu tiên thỏa hiệp, không quá lún sâu vào chính trị, khuyến khích nhân viên cùng chia sẻ bối cảnh của tổ chức cũng như đưa ra phản hồi cởi mở và thẳng thắn,…

Ngoài ra, người lãnh đạo phải xây dựng nên chính sách công bằng, bình đẳng và rõ ràng về lương bổng, phúc lợi, thưởng theo năng lực, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển bản thân theo đúng cam kết. Khi nội bộ bên trong vững mạnh và thể hiện trọn vẹn giá trị chính trực, lúc ấy khách hàng và đối tác cũng sẽ hiểu và cảm nhận được những giá trị mà doanh nghiệp mang lại. Khách hàng, đối tác luôn đánh giá cao sự thừa nhận, trung thực khi doanh nghiệp đứng trước những sai phạm, và giải quyết ngay lập tức những hệ quả. Điều này về lâu về dài sẽ xây dựng lòng tin và tạo mối quan hệ gắn bó, tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững.

Có thể về ngắn hạn, chúng ta phải trả giá một ít cho việc giữ gìn sự chính trực, nhưng trong dài hạn chúng ta sẽ gặt hái được nhiều thành công, đó chính là sức mạnh của sự chính trực.

EVN hướng đến xây dựng văn hóa công bằng, chính trực

Thực hiện tầm nhìn là doanh nghiệp năng lượng hàng đầu Đông Nam Á, với mục tiêu đạt chỉ số tăng năng suất lao động hàng năm lên 15% giai đoạn 2025-2030, EVN luôn xác định con người là yếu tố quan trọng hàng đầu, đóng góp công sức hoàn thành sứ mệnh đảm bảo an ninh năng lựợng quốc gia, đẩy mạnh điện khí hoá nông thôn, bảo đảm chất lượng dịch vụ cung cấp điện năng cho xã hội.

Trước những khó khăn hiện nay mà EVN đang gặp phải như: chất lượng lao động không đồng đều, thiếu các kỹ sư hạt nhân, nòng cốt trong các lĩnh vực và chưa đáp ứng được những yêu cầu của sản xuất đặt ra do thiếu chương trình đào tạo khung quy định cho các lĩnh vực ngành nghề sản xuất, thiếu các chương trình đào tạo tại chỗ, kèm cặp huấn luyện và chương trình đào tạo chuyên gia, cố vấn; đặc biệt là tạo động lực cho nhân viên của mình, xét trên các khía cạnh như: (i) Mức lương và đãi ngộ; (ii) Sự công bằng được nhìn nhận trong hệ thống thăng tiến; (iii) Điều kiện môi trường làm việc; (iv) Vai trò lãnh đạo và các mối quan hệ xã hội; (v) Ghi nhận cá nhân v.v...

EVN mong muốn củng cố và xây dựng nền văn hóa chuyên nghiệp, cao thượng, đặc sắc mang hình thái riêng, dựa trên hệ giá trị cốt lõi là “Đúng đắn, Công bằng, Chính trực" (Just Culture), trong đó đề cao sự đối xử công bằng đối với tất cả mọi người thông qua các định nghĩa hành vi của tổ chức, xem người lao động là khách hàng gắn bó của mình, để mỗi người lao động cảm thấy mình được phục vụ để cống hiến và để giữ chân nhân tài; dần đưa VHDN trở thành công cụ quản trị doanh nghiệp hữu ích trong đơn vị; duy trì việc thực hiện các quy tắc, các nghi thức ứng xử văn hóa của CBCNV, tạo môi trường làm việc thân thiện, đảm bảo tính công bằng và minh bạch.

Điều này được thể hiện thông qua việc phê duyệt dự án "Xây dựng Bộ tiêu chuẩn năng lực trong Tập đoàn Điện lực Quốc gia Việt Nam", hướng đến 03 mục tiêu bao gồm: (i) Hoàn thành mô hình hệ thống phát triển nguồn nhân lực (HRD) hiện đại từ tuyển dụng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, lộ trình phát triển cá nhân, quy hoạch bổ nhiệm; (ii) Chế độ lương - thưởng theo 3P; (iii) Quản lý tài năng & chuẩn bị nguồn nhân lực cho mục tiêu dài hạn. Và được cụ thể hóa bằng việc hoàn thiện dần hệ thống quản lý, đánh giá hiệu quả công việc BSC/KPI, xây dựng nền học vấn mang tính tự giác, đề cao trách nhiệm cá nhân cũng như vai trò kết hợp đồng đội để tác động tới tất cả các hạn chế nói trên.

(Nguồn: Tham khảo từ Đề án Quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Quốc gia Việt Nam giai đoạn 2018 - 2025 tầm nhìn 2030)

Văn Quảng