Có chuyện như sau: một viên hạ sĩ già được giao nhiệm vụ chăm sóc bãi cỏ phía trước dinh chỉ huy của doanh trại. Vị này đã ra lệnh cho cấp dưới là một binh nhì phải tưới nước cho bãi cỏ vào đúng 5 giờ sáng mỗi ngày. Nhận lệnh, binh nhì đều đặn thực hiện nhiệm vụ. Một ngày nọ, khi sắp đến giờ tưới nước thì sấm sét nổi ầm ầm, vị hạ sĩ rảo bước quanh trại lính, thấy binh nhì vẫn còn ngủ gà ngủ gật, gắt: “Đã 5 giờ mà sao chưa ra tưới nước?”. “Thưa chỉ huy, trời bắt đầu mưa rồi đấy ạ”. “Cậu có áo mưa rồi còn gì!”, viên hạ sĩ già lại hét.
.jpg) |
Câu chuyện ấy phản ánh thói quen cố chấp và rộng hơn là một đặc tính của con người: kháng cự sự thay đổi. Thông thường, có hai loại thái độ trước sự thay đổi. Nếu ý tưởng thay đổi từ một người đề xuất, người ấy sẽ ủng hộ nó hết mình, ngược lại nếu ý tưởng thay đổi do người khác áp lên, người khác sẽ có khuynh hướng kháng cự, ngay cả khi nó mang đến lợi ích cho họ. Đối với DN, đặc tính này có thể là rào cản, ngăn chặn sự hình thành và phát triển ý tưởng, kế hoạch kinh doanh mới hay những thay đổi cần thiết để tiếp tục phát triển.
Theo John P. Kotter - chuyên gia quản lý thay đổi, giáo sư tại Trường Kinh doanh Harvard, tỷ lệ thành công của những sự thay đổi lớn về mặt tổ chức trong DN chỉ là 30%. Do đó, để cải thiện tỷ lệ này, sau nhiều năm nghiên cứu Kotter đã cho ra đời mô hình dẫn dắt sự thay đổi mang tên mình. Được ông giới thiệu trong quyển sách Leading Change (tựa Việt: Dẫn dắt sự thay đổi), mô hình này là phương pháp tiếp cận có hệ thống gồm 8 bước, giúp DN thay đổi thành công và phát triển bền vững. Cụ thể:
Tăng cường cảm giác cấp bách
Đúng như tên gọi, bước đầu tiên trong mô hình của Kotter đòi hỏi nhà quản trị tạo ra hoặc tăng cường cảm giác cấp bách và phải khiến cho mọi người cảm nhận được sự gấp gáp của việc bắt buộc phải thay đổi. Theo Kotter, đây là giai đoạn quan trọng nhất, vì nếu “không có động lực, mọi người sẽ không thuận ứng quy trình thay đổi và mọi nỗ lực rốt cục sẽ chẳng đi đến đâu”.
Mọi sự thay đổi có thể gây ra tâm lý căng thẳng. Khi vị trí quen thuộc buộc phải thay đổi sẽ gây ra cảm giác căng thẳng và bất an. Do đó, trước khi thay đổi, cần quan tâm đến trạng thái tâm lý người lao động. Khi nhà quản trị làm tốt công tác truyền tải cảm giác cấp bách, lộ trình thay đổi mới có thể bắt đầu một cách trơn tru, vì chỉ khi đó nhân viên mới hành động.
Thành lập nhóm dẫn dắt nòng cốt
Bước thứ hai là xây dựng nhóm dẫn dắt nòng cốt, hay đơn giản hơn là lập một đội, một nhóm thực hiện dự án, hay tổ công tác chuyển đổi. Nhóm dẫn dắt nòng cốt này chịu trách nhiệm quản lý, khuyến khích mọi người hợp tác và lan tỏa sự thay đổi.
Xác định đúng tầm nhìn
Xây dựng tầm nhìn đúng đắn không chỉ giúp phát triển chiến lược kinh doanh mà còn giúp thành viên của DN hiểu chính xác những gì đang được triển khai cũng như lý do cần phải thực hiện công việc đó.
Để xây dựng tầm nhìn, trước hết nhà quản trị phải xác định những giá trị cốt lõi của sự thay đổi. Tiếp theo, cần cô đọng chúng thành một tuyên bố sứ mệnh cốt lõi để dễ dàng ghi nhớ và truyền đạt. Kế đó là hướng dẫn cặn kẽ cho nhóm nòng cốt để họ lan tỏa tầm nhìn của sự thay đổi một cách rõ ràng.
Truyền đạt tầm nhìn
Mục tiêu của bước này là tạo ra sự thông hiểu, đồng thuận và hỗ trợ lẫn nhau giữa các nhân viên. Cách truyền đạt tầm nhìn quyết định phần lớn thành công của lộ trình thay đổi, vì nó là phương tiện để kêu gọi sự ủng hộ.
Truyền đạt tầm nhìn mới cần đảm bảo 5 tiêu chí sau. Thứ nhất là đơn giản, dễ hiểu, không nên có nhiều từ ngữ cao siêu, hay quá thiên về kỹ thuật. Thứ hai là trực quan. Thứ ba là đa dạng. Hãy sử dụng đa dạng kênh và cách thức thông tin để tầm nhìn được truyền đạt mạnh mẽ, lặp lại nhiều lần. Đồng thời, có thể cân nhắc sử dụng các phương tiện khác ngoài ngôn từ, như bài hát dành riêng cho DN. Thứ tư là đảm bảo thông tin không bị “tam sao thất bổn” và cuối cùng là nhất quán trong thực hiện.
Thực thi hành động, loại bỏ trở ngại
Song cần biết rằng, không phải mọi việc đều suôn sẻ, vì sẽ có những “kẻ phá bĩnh” kháng cự sự thay đổi, hoặc cản trở kế hoạch, nên cần loại bỏ tác nhân gây trở ngại này.
Dù là tổ chức, DN nhỏ hay lớn và thậm chí là quốc gia, sẽ luôn tồn tại những người chỉ “bàn lùi”. Do đó, để đạt được hiệu quả mong muốn thông qua mô hình của Kotter, cần vô hiệu yếu tố này, hoặc bằng cách giao việc khác, hoặc chuyển phòng ban, nơi làm việc. Hãy đối thoại thường xuyên với nhân viên để phát hiện, khoanh vùng người đồng thuận lẫn kháng cự thay đổi.
Để khuyến khích “sự gật đầu” với tầm nhìn mới, hãy khích lệ người hỗ trợ thực thi thay đổi và giúp thành viên kháng cự thấy, hiểu điều gì là cần thiết, cũng như lắng nghe để kịp thời nhận biết khó khăn để giải quyết.
Tạo thành tựu trong ngắn hạn
Không gì hiệu quả hơn bằng việc cho thấy kết quả tương xứng với công sức bỏ ra. Do đó, cần chia lộ trình chuyển đổi thành nhiều giai đoạn và sau khi hoàn thành mỗi giai đoạn thì sơ kết, khen thưởng và động viên tinh thần. Mục đích của việc này là tạo cảm giác thành tựu và chiến thắng cho nhân viên, góp phần mang lại động lực cho họ.
Mở rộng dựa trên sự thay đổi
Theo Kotter, mức độ thay đổi có thể bị giảm sút nếu công bố thắng lợi quá sớm. Lý do là việc này có thể đánh lừa cảm giác chung rằng lộ trình thay đổi đã hoàn thành. Do đó, nhà quản trị cần ý thức được về việc phải tiếp tục thực hiện những mục tiêu kế tiếp cho tới khi sự thay đổi thực sự hòa vào văn hóa DN.
Thành tựu và cảm giác chiến thắng ngắn hạn chỉ là khởi đầu của sự biến hóa dài hạn, nên không đủ để duy trì sự thay đổi. Nên sau khi đạt các mục tiêu ngắn hạn, hãy phân tích những gì đã làm đúng, những gì cần cải thiện để tiếp tục thực hiện các mục tiêu tham vọng hơn cũng như chú ý thu hút thêm sự ủng hộ từ các bên liên quan.
Gắn sự thay đổi vào văn hóa doanh nghiệp
Thông thường, thành viên tổ chức lẫn nhóm nòng cốt đều nhiệt tình và sát sao trong giai đoạn đầu của kế hoạch thay đổi. Tuy nhiên, sau khi triển khai được một thời gian thì “mất lửa”, hoặc vì lơ là, hoặc vì bận việc khác, rốt cục mọi thứ lại “y như cũ”. Do đó, nhà quản trị phải tạo điều kiện để các thành viên tham gia nhìn nhận, trao đổi, cho đến khi sự thay đổi ăn sâu vào tổ chức.
Link gốc