Nhân viên ngại ý kiến?

Biểu hiện của văn hóa sợ sếp là nhân viên né tránh phản biện, cuộc họp đầy người nhưng ít tiếng nói đa chiều, sự đồng thuận bề ngoài che giấu những băn khoăn chưa bao giờ được nói ra. Văn hóa sợ sếp không chỉ làm thui chột những sáng kiến mà còn làm trì trệ sự phát triển của tổ chức.

Bà Nguyễn Thị Thu - Giám đốc Công ty TNHH OCA Việt Nhật chia sẻ: “Môi trường giao tiếp của công ty tôi thân thiện, cởi mở nhưng nhân viên vẫn còn sự e dè khi nêu ra chính kiến hoặc đưa ra đề xuất với cấp trên do ngại va chạm, sợ ảnh hưởng đến mối quan hệ, dễ gây hiểu lầm đồng nghiệp”.

Tuy nhiên, Vũ Hải Anh - nhân viên Công ty TNHH Công nghệ Asilla Việt Nam lại là có góc nhìn tích cực hơn. “Tôi có thể thoải mái chia sẻ ý tưởng vì người quản lý trực tiếp đã khuyến khích nhân viên được đưa ra ý kiến khiến tôi không ngại và cảm thấy được tôn trọng”.

Điều này cho thấy: Nhân viên ngại ý kiến được bắt nguồn từ chính người lãnh đạo.

Vì sao “sợ sếp”?

Theo bà Thu, nguồn gốc của việc “sợ sếp” xuất phát từ ba yếu tố chính:

Thứ nhất, văn hóa Á Đông đề cao tôn ti trật tự: Trong tư duy truyền thống, sự phục tùng là biểu hiện của tôn trọng. Mô hình “trên bảo dưới nghe” vốn phổ biến trong gia đình, trường học đã vô thức tái hiện trong môi trường doanh nghiệp (DN).

Thứ hai, phong cách lãnh đạo theo mệnh lệnh: Nhiều DN Việt Nam vẫn vận hành theo mô hình lãnh đạo một chiều - nơi ý kiến từ cấp trên là tuyệt đối. Điều này khiến cấp dưới ngại phản biện vì e ngại bị quy chụp là “chống đối”, “khó bảo”.

Thứ ba, thiếu kỹ năng quản trị con người: Một số lãnh đạo chưa được đào tạo bài bản về giao tiếp nội bộ, xây dựng niềm tin và xử lý phản hồi. Hệ quả là DN thiếu hẳn cơ chế để nhân viên được lên tiếng một cách an toàn.

Tại nhiều nơi, giao tiếp nội bộ vẫn mang tính áp đặt, truyền đạt từ trên xuống thay vì lắng nghe từ dưới lên. Các kênh phản hồi nếu có cũng thường mang tính hình thức, thiếu tính cam kết và hành động cụ thể sau phản hồi.

Bà Thu thừa nhận: “Công ty chưa xây dựng được quy chế ghi nhận ý kiến và phản hồi rõ ràng. Một số xử lý nội bộ vẫn mang tính cảm tính, khiến nhân viên không cảm thấy được lắng nghe”. Hệ quả là các vấn đề tiềm ẩn không được giải quyết sớm, sự sáng tạo không được khơi thông, còn sự bất mãn dễ tích tụ ngấm ngầm.

Khi phản biện trở thành văn hóa

Để chuyển hóa nỗi sợ thành đối thoại tích cực, người đứng đầu OCA Việt Nhật cho biết, công ty bà thường tổ chức các buổi họp mở định kỳ giữa quản lý và nhân viên, triển khai khảo sát nội bộ, lập nhóm nhỏ đề xuất sáng kiến. Các buổi teambuilding được xem như chất xúc tác để rút ngắn khoảng cách và tăng cường tin tưởng.

Dấu hiệu tích cực là một nhân viên vốn trầm lặng đã mạnh dạn nêu ý kiến và đề xuất giải pháp cải thiện quy trình tại xưởng sản xuất. “Không gian nhỏ, quyền được nói và sự lắng nghe thực sự là điểm khởi đầu của thay đổi”, bà Thu nhấn mạnh.

Tại Asilla Việt Nam, Hải Anh cho biết thêm: “Chính sự thẳng thắn và khích lệ từ người lãnh đạo đã truyền cảm hứng để em dám thể hiện ý kiến, không sợ mất lòng sếp”.

Xây dựng văn hóa phản biện tích cực không thể chỉ là một phong trào ngắn hạn hay khẩu hiệu truyền thông mà là hành trình dài, bắt đầu từ tư duy lãnh đạo. Thay vì yêu cầu nhân viên “nói thật”, người lãnh đạo cần hành động trước, lắng nghe thật, phản hồi công bằng và không quy chụp. Cần thiết lập cơ chế bảo vệ người góp ý, đảm bảo những phản biện có giá trị không bị xem là “nổi loạn”. Đồng thời, đào tạo nội bộ về kỹ năng phản biện tích cực để phản hồi mà không biến thành công kích, việc không đồng thuận không đồng nghĩa với mâu thuẫn.

Văn hóa phản biện tích cực không làm tổ chức “mất đoàn kết” mà là chất xúc tác cho đổi mới, là vùng an toàn để mọi ý tưởng được lắng nghe và thử nghiệm. Bắt đầu từ những cuộc trò chuyện thẳng thắn trong nhóm nhỏ, đến cơ chế phản hồi rõ ràng, rồi tiến tới xây dựng lòng tin tổ chức, hành trình ấy sẽ chuyển hóa từ nỗi sợ sang sự tự do có trách nhiệm.

“Khi em không còn sợ sếp, cũng là lúc em cảm thấy mình thuộc về DN này thật sự”, Hải Anh nói.

Link gốc