Tại Việt Nam, rất nhiều ông chủ muốn xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nhưng có rất ít câu chuyện thành công. Trong chương trình Directors talk 5 của VIOD tuần cuối tháng 6/2022, với sự dẫn dắt của Chủ tịch Deloitte Việt Nam kiêm Chủ tịch VIOD Hà Thị Thu Thanh, TS. Giản Tư Trung đã chia sẻ về cái gốc xây văn hóa doanh nghiệp và gợi mở một cách tổ chức doanh nghiệp mới - nơi quyền lực HĐQT không ở vị thế độc tôn…
Văn hóa là gì?
Sau hơn 35 năm Đổi mới, Việt Nam có trên 800.000 doanh nghiệp đang hoạt động, trong đó đã có trên 50 doanh nghiệp niêm yết đạt quy mô trên 1 tỷ USD vốn hóa, như FPT; REE, PNJ, Vinamik, SSI, HPG… Sự phát triển nhanh về số lượng doanh nghiệp nói chung đi cùng với một thực tế, số doanh nghiệp gặp khó khăn, rời bỏ thương trường ngày càng lớn. Làm thế nào để trụ vững, đi bền trên thương trường? Đó là câu hỏi chung của rất nhiều chủ thể, trong đó có cả những doanh nghiệp đã đạt quy mô lớn, mong muốn tìm giải pháp phát triển trường tồn.
Tích tụ năng lực tài chính và nâng tầm quản trị công ty 2 giải pháp rất quan trọng, nhưng chưa đủ. Trong môi trường kinh doanh hiện nay, doanh nghiệp phải đối mặt với những thách thức ngày càng lớn, có nhiều thứ phải học, phải tích lũy, nhưng TS. Giản Tư Trung cho rằng, khủng hoảng chính là lúc cần nhất văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa chính là “cái phanh” giúp doanh nghiệp không tuột dốc quá sâu, trụ lại, để tìm ra cơ hội mới. Ai đó đã định nghĩa, “khi tất cả các yếu tố đều mất đi thì thứ còn lại là văn hóa”. Dù không hiện diện trực tiếp như các tài sản cố định, thương hiệu, hệ thống phân phối…, nhưng văn hóa có vai trò rất đặc biệt: vừa là chân ga, vừa là chân phanh trên đường đua trường tồn.
TS. Giản Tư Trung cho biết, có rất nhiều doanh nghiệp đã xây và muốn xây văn hóa doanh nghiệp, nhưng rất ít doanh nghiệp thành công. Lý do gốc rễ là doanh nghiệp chưa hiểu thấu thế nào là văn hóa; mối liên hệ giữa văn hóa HĐQT với văn hóa doanh nghiệp và cách nào để kiến tạo văn hóa doanh nghiệp mà giới chủ mong muốn. “Khi đã hiểu thì xây không khó. Khi không hiểu thì xây mãi không được”, ông nói.
Dẫn câu nói thường ngày: Ba mẹ mong con sau này thành người/Thầy cô mong con sau này thành người. Nhưng thế nào là thành người? “Câu hỏi ngây ngô ấy lại là câu hỏi quan trọng nhất của triết học. Và đó cũng là cội nguồn của văn hóa”, TS. Giản Tư Trung chia sẻ.
Văn hóa, như TS. Giản Tư Trung định nghĩa, phải được xây từ 4 yếu tố: Tam tính (nhân tính, Quốc tính, Cá tính); Tam bề (Bề trong, Bề trên, Bề ngoài); Tam lớp (Lớp lõi, Lớp giữa, Lớp ngoài); Tam đạo (Đạo học, Đạo sống, Đạo nghề). Trong tổ chức công ty, TS. Giản Tư Trung định nghĩa văn hóa HĐQT là văn hóa của “ông chủ”. Văn hóa ông chủ chính là cách sống và cách làm người của ông chủ. Bởi làm ăn cũng là làm người. Làm ăn là một phần của làm người. Vì thế, nhìn vào cách làm ăn của ai đó sẽ đoán biết phần nào người đó là người như thế nào.
Văn hóa ông chủ quyết định văn hóa lãnh đạo. Và văn hóa lãnh đạo định hình văn hóa doanh nghiệp. Cũng theo TS. Giản Tư Trung, có nhiều tổ chức muốn xây dựng văn hóa nhưng rất ít tổ chức xây dựng thành công, bởi 5 nguyên nhân chính.
Thứ nhất, thiếu nhận thức sâu sắc về văn hóa và tầm quan trọng của văn hóa đối với sự phát triển bền vững của tổ chức. Thứ hai, thiếu giấc mơ rõ ràng về văn hóa mà mình muốn. Thứ ba, thiếu phương pháp khoa học để xây dựng văn hóa. Thứ tư, thiếu giải pháp cụ thể để xây dựng văn hóa và thứ năm, thiếu nỗ lực bền bỉ trong hành trình văn hóa.
Trong 5 nhân tố trên, nguyên nhân cốt lõi chính là thiếu nhận thức về văn hóa. Có nhiều doanh nghiệp quá chú trọng đến văn hóa bản sắc, mà không quan tâm đến văn hóa nền tảng. “Văn hóa không phải là thứ cất ở trong kho, trong tủ, mà là con người. Khi bản sắc văn hóa không được xây dựng bởi chính con người, thì cách gì cũng không thành công”, TS. Giản Tư Trung nhận định.
Chúng ta xây dựng cá tính trên nền tảng của nhân tính. Xây dựng văn hóa bản sắc trên văn hóa nền tảng. Vậy văn hóa nền tảng là gì? Mỗi HĐQT sẽ chọn cho mình những giá trị khác nhau, nhưng tựu trung ở 3 nền tảng cơ bản: Văn hóa hiệu quả. HĐQT hiệu quả, lãnh đạo hiệu quả, nhân viên hiệu quả; Văn hóa chính trực; Văn hóa sống và làm việc hạnh phúc. Từ 3 nền đó, doanh nghiệp có thể chọn xây bản sắc gì cũng được và sẽ thuận với thành công.
|
TS. Giản Tư Trung chia sẻ về cái gốc xây văn hóa doanh nghiệp trong Chương trình Directors talk 5 của VIOD
|
Quyền lực phía trên HĐQT doanh nghiệp
“Một doanh nghiệp thành công thì lãnh đạo tối cao không phải là con người, mà phải là một hệ thống giá trị. Đây là cách một doanh nghiệp tiến bộ nên vận hành”. TS. Giản Tư Trung khuyến nghị và gợi mở cách xây cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp gồm 4 yếu tố. Yếu tố đầu tiên là hệ giá trị mà doanh nghiệp hướng tới. Thứ hai là giới chủ (HĐQT). Thứ ba là lãnh đạo (Ban tổng giám đốc và các nhân sự quản lý) và thứ tư là đội ngũ nhân lực. “HĐQT chỉ vận hành đúng nghĩa nếu trên đầu HĐQT có một hệ giá trị đủ mạnh. Vì quyền lực mà không có kiểm soát thì nhẹ là lạm quyền, nặng là lộng quyền, hơn nữa là chuyên quyền”, ông nhận định.
Xu hướng quốc tế hiện nay là phát triển mô hình “company values” và lấy đó làm lãnh đạo tối thượng. Không có gì đứng trên nữa. Ở những doanh nghiệp như vậy, HĐQT ra lệnh cho người dưới quyền, nhưng nếu lệnh đó trái với giá trị công ty, người được giao việc có quyền từ chối. Một HĐQT như vậy tuân thủ theo nguyên tắc: ai đúng không quan trọng, mà cái gì đúng mới quan trọng.
Theo TS. Giản Tư Trung, hạnh phúc đích thực và lớn nhất của người lãnh đạo là có được những người cộng sự thay đổi được quyết định của mình. Trong cuộc họp quan trọng nhất là “Cái gì đúng”, chứ không phải “Ai đúng”. Lấy được chất xám của người khác mới là cách quản trị thông minh nhất cho doanh nghiệp trường tồn.
Ba tiêu chí định hình một HĐQT hiệu quả
Định nghĩa về HĐQT, TS. Giản Tư Trung nêu công thức đơn giản: “HĐQT = hùn hạp”. Theo đó, có 3 tiêu chí khi hình thành HĐQT. Một là, người ngồi cùng nhau phải đồng chí, cùng chí hướng. Hai là, cùng hệ, cùng tương đồng giá trị và cách làm người. Ba là, cộng sinh, bổ khuyết cho nhau về năng lực và tính cách.
Đủ ba tiêu chí trên, doanh nghiệp sẽ có một HĐQT mạnh, từ đó, định hình văn hóa, hệ giá trị doanh nghiệp và sẽ dẫn dắt doanh nghiệp đi đến thành công.
Tuy nhiên, để đạt được đồng thời các tiêu chí trên là không đơn giản. TS. Giản Tư Trung dẫn câu chuyện ông Honda Soichiro, người sáng lập Hãng xe hơi Honda (Nhật Bản) đã mất nhiều năm chỉ để làm 1 việc: tìm người lãnh đạo Công ty cho mình. Sau nhiều năm không tìm được, may mắn đã đến khi Chủ tịch Honda tìm được Fijisawa, một thiên tài về quản trị và mời về làm việc tại Hãng xe hơi Honda. Ngay sau đó, Chủ tịch Honda Soichiro tự giáng chức mình xuống cấp phó, phụ trách kỹ thuật. Ông tập trung vào nghiên cứu và tạo ra 4.000 sáng chế được công nhận. Ông và cộng sự Fijisawa khi cộng lực lại đã làm nên sự nghiệp vĩ đại cho Hãng. Thành công của Honda đến từ việc HĐQT đồng thời đạt được tiêu chí đồng chí, cùng hệ và cộng sinh.
Cũng theo TS. Giản Tư Trung, HĐQT phải tập hợp được những người quân tử, cho dù bất đồng vẫn hòa thuận với nhau. Như lời dạy của Khổng Tử: “Quân tử bất đồng hòa nhi/Tiêu nhân đồng nhi bất hòa” (có nghĩa quân tử dù bất đồng quan điểm, vẫn hòa thuận với nhau/Tiểu nhân, dù có cùng quan điểm nhưng vẫn bất hòa).
Một lưu ý khác từ TS. Giản Tư Trung là, DN muốn lớn phải có 2 yếu tố: dùng tiền của người khác và dùng người ngoài gia đình mình. Chính vì thế, doanh nghiệp phải có sự tách biệt giữa giới chủ với giới điều hành và hệ thống quản trị phải được tổ chức một cách chuyên nghiệp.
Về xây văn hóa doanh nghiệp, trước đây, nhiều doanh nghiệp muốn làm nhưng không thành công vì chưa có nhiều bài học, chưa có người chỉ đường. Hiện nay, việc xây văn hóa doanh nghiệp không khó, nhưng khó là ở chỗ HĐQT có thực sự muốn làm hay không, có sẵn sàng xây một hệ giá trị, ở đó, “Cái gì đúng”, chứ không phải “Ai đúng” làm nguyên tắc tối thượng trong quản trị, điều hành công ty hay không, mới là nhân tố quyết định cho ước muốn này.
Trở lại với câu chuyện thành bại của Chủ tịch Tập đoàn Hyundai được TS. Giản Tư Trung chia sẻ, trong hồi ký về cuộc đời mình, Chủ tịch Chung Ju-yung đã viết: "Lấy sự cần cù và chính trực làm giá trị cốt lõi, tôi đã sống cả cuộc đời mình và tìm kiếm sự thỏa mãn trong công việc. Di sản của tôi để lại cho thế hệ mai sau là niềm tin đơn giản của tôi vào công việc, vào bản chất thuần khiết của nó".
Chủ tịch Chung Ju-yung được người dân Hàn Quốc, Triều Tiên rất yêu mến. Khi thành công ở Hàn Quốc, ông đã đưa 1.001 chú bò hồi hương để làm "quà hồi hương" cho cha mình (ở Triều Tiên). Năm xưa khi bỏ nhà đi lần thứ ba, ông đã lấy đi toàn bộ số tiền mà cha vừa bán được chú bò duy nhất trong nhà. 1.001 con bò tượng trưng cho việc "trả nợ gốc" và lãi suất gấp ngàn lần, cùng 100 chiếc xe tải Hyundai để vận chuyển đàn bò về quê nhà.
|
"Văn hóa đối với tôi đơn giản là lãnh đạo làm gương"
Năm 2013 tôi về Việt Nam, tôi đi học ở Trường Pace một khóa về CEO. Tôi vẫn mang câu hỏi, CEO phải làm gì? Rồi tôi biết, CEO chỉ có 3 việc: phát triển con người, văn hóa, hệ thống.
Tôi đã làm việc và phát triển CMC Sài Gòn 18 năm liên tục, cho đến ngày rời đi vì ở đó không còn thấy có thách thức nào nữa. Trong suốt quá trình trên, tôi luôn muốn và thực hiện xây dựng 1 doanh nghiệp không phụ thuộc vào bất kỳ ai. Tôi vẫn nhớ, khi công ty đã lớn, có một nhóm thân cận nói với tôi rằng, chúng em cam kết sẽ trung thành với anh, nhưng tôi nói, anh không cần cam kết, không cần vì anh, mà cần các em làm vì chính mình. Trong quan điểm của mình, tôi muốn xây dựng doanh nghiệp mà có thể mình rời đi bất kỳ lúc nào, doanh nghiệp vẫn chạy tốt.
Văn hóa đối với tôi chỉ là lãnh đạo làm gương. Thượng bất chính, hạ tất loạn. Làm sao có một đội ngũ cùng thấm văn hóa đó và mọi quyết định trong công ty không có cái vì ai, chỉ có vì cái gì.
May mắn ở PNJ là xây được cái “bàn thờ” văn hóa
Tôi gặp TS. Giản Tư Trung nhiều năm trước. Những ngày đầu tiên đó, tôi được biết đến khái niệm, văn hóa như cái “bàn thờ”. Với người Việt, “bàn thờ” là linh thiêng, nếu để mất là mất tất cả.
Hơn 20 năm tiếp cận với từ văn hóa và xây văn hóa doanh nghiệp, đến hôm nay, chúng ta hiểu thêm một định nghĩa nữa: văn hóa doanh nghiệp là hệ giá trị của doanh nghiệp. Cái “bàn thờ” chính là “value” - hệ giá trị mà doanh nghiệp hướng tới.
Tại PNJ, sau 20 năm, từ một công ty rất nhỏ, PNJ đã trở thành doanh nghiệp lớn với hệ giá trị rõ ràng. Xây dựng giá trị văn hóa là một hành trình dài, đòi hỏi ý thức và sự kiên trì rất lớn của giới chủ. Tại PNJ, các thành viên không cần phân biệt đến từ đâu, đều ngấm văn hóa Công ty. Đó là cái "chân ga" cho doanh nghiệp bước tới, "chân phanh" cho doanh nghiệp dù khó khăn đến đâu cũng không đánh mất chính mình.
|
Link gốc