Một số khảo sát và nghiên cứu về đề tài trên cho thấy người Mỹ thực hiện trung bình 25 triệu cuộc họp mỗi ngày, chiếm 35% thời gian của quản lý cấp trung và 50% thời gian của quản lý cấp cao được dành cho hội họp. Trong năm 2008, người ta thống kê rằng mỗi công ty ở Mỹ dành trung bình 15% tổng thời gian làm việc cho hội họp và tỉ lệ này ngày một tăng lên. Nhưng đáng quan tâm hơn hết là những cuộc họp không hiệu quả làm các công ty ở Mỹ tiêu tốn hơn 37 tỉ USD mỗi năm, đó là chưa kể nhiều khoản chi phí vô hình do vuột mất cơ hội, hay triệt tiêu nhuệ khí, tính sáng tạo ở nhân viên.

Trong bối cảnh đó, cũng có nhiều công ty “đi ngược dòng” và gặt hái được thành công. Kinh nghiệm thành công của họ cũng rất giản dị, dễ áp dụng và được củng cố bằng những nghiên cứu khoa học thuyết phục.

Waigaya, họp theo cách của Honda

Waigaya không phải là một từ có nghĩa. “Cha đẻ” của nó là ông Takeo Fujisawa, cộng sự của nhà sáng lập huyền thoại Soichiro Honda. Theo lý giải của ông, về bản chất, Waigaya chính là tiếng ồn từ những cuộc họp sôi nổi, ý tưởng tuôn trào, nó cũng như chiến trường của sự kiện và ý kiến, của sự giao tiếp hỗn độn, sự phản đối công khai và những quyết định cần thiết được đưa ra dù có khó khăn và không làm đẹp lòng tất cả mọi người.

Lúc sinh thời, Soichiro Honda đã xây dựng cho Honda một văn hóa doanh nghiệp và phong cách quản trị rất khác biệt so với ấn tượng thông thường của mọi người về tính nghiêm trang, chỉn chu và có phần hà khắc ở một công ty Nhật. Đó là sự linh hoạt, không bị gò bó vào các cấu trúc, khuôn khổ. Soichiro Honda tin tưởng rằng sự phi chính thống, thói quen phá lối mòn sẽ mang lại cho nhân viên và công ty nhiều lợi ích hơn tính tuân thủ thụ động. Triết lý này là trái tim của Waigaya.

Waigaya được tiến hành ở vô vàn hình thức, có khi là cuộc họp ngay trên dây chuyền sản xuất, nơi tất cả mọi người đều mặc đồng phục kỹ sư và không tồn tại sự phân biệt về cấp bậc, có khi chỉ là cuộc họp giữa 3 người, nhưng cũng có lúc số người tham dự lên đến 20. Waigaya được vận hành trên một nguyên tắc: Nghịch lý và bất đồng chính là bản chất của cải tiến liên tục và mục đích chính của Waigaya là chắt lọc được những ý tưởng đặc trưng nhất từ mỗi thành viên tham dự cuộc họp. Waigaya khuyến khích mọi người không dừng lại ở lựa chọn “hoặc A, hoặc B” mà bao giờ cũng có thể tìm ra lựa chọn C có thế mạnh của cả A và B. Không có người lãnh đạo trong Waigaya, nhưng Waigaya được lãnh đạo bằng 4 quy tắc:

1. Mọi người đều bình đẳng trong việc chia sẻ ý kiến;

2. Tất cả ý kiến đều phải được phản biện cho đến khi mọi người được thuyết phục rằng nó khả thi hoặc không khả khi;

3. Một khi ai đó chia sẻ ý tưởng thì ý tưởng đó không còn là của cá nhân đó nữa, mà ý tưởng đó trở thành tài sản của tập thể;

4. Bất kỳ cuộc họp nào phải được kết thúc bằng một danh sách các quyết định và trách nhiệm, xác định rõ ràng ai làm gì và thời gian hoàn thành.

Ưu tiên cải tổ hàng đầu của Larry Page

Nhân viên Google kể rằng sau khi trở lại nắm quyền điều hành Google vào đầu năm 2012, điều đầu tiên Larry Page làm là gửi email cho toàn thể nhân viên giải thích cách thức để điều hành một cuộc họp hiệu quả. Kristen Gil, phó giám đốc phụ trách vận hành, tóm lược phương pháp của Larry Page thành 4 quy tắc cơ bản như sau:

1. Phải xác định rõ ràng người ra quyết định. Nếu cuộc họp nào mà không xác định được người ra quyết định, hoặc quyết định nào cần phải đưa ra, thì sẽ bị hủy bỏ;

2. Số lượng người tham dự cuộc họp không được vượt quá con số 10;

3. Mỗi người đều phải có đóng góp vào nội dung cuộc họp, bằng không, không có lý do gì để họ ở trong cuộc họp cả;

4. Mỗi quyết định phải được đưa ra và tiến hành ngay. Nếu bắt buộc phải họp để đưa ra quyết định thì cuộc họp sẽ được lên lịch ngay lập tức.

Tiếp theo đó là một đợt tái cơ cấu triệt để do Larry Page dẫn dắt trên nền tảng các quy tắc hội họp nêu trên, khiến một công ty với quy mô 30.000 nhân viên như Google không khác gì một công ty start-up (khởi động), thay vì một gã khổng lồ khệnh khạng. Trong 90 ngày, mảng xã hội Google+ giới thiệu hơn 100 tính năng mới.

Chịu trách nhiệm, bí quyết thành công trong hội họp tại Apple

Theo đường lối của Steve Jobs, cố CEO của Apple, mỗi nhân viên ở Apple đều thấm nhuần tư duy chịu trách nhiệm và giúp đỡ đồng nghiệp tự chịu trách nhiệm. DRI (Directly Responsible Individual) là tên gọi của triết lý này. Bất kỳ cuộc họp nào đều phải được kết thúc bằng danh sách những việc cần làm và bất kỳ công việc nào đều phải có một người chịu trách nhiệm trực tiếp. Bên cạnh đó, Apple khuyến khích nhân viên không dàn trải mà tập trung vào một số ít việc quan trọng nhất tại một thời điểm và thường xuyên cập nhật danh sách công việc ưu tiên của cá nhân và bộ phận. Đây chính là bí quyết giúp Apple luôn trẻ trung như một công ty start-up dù trên thực tế, công ty này đã trải qua ngót 40 “mùa xuân”.