Nhưng theo một báo cáo mới của hãng Deloitte có tên Global Human Capital Trends dựa trên khảo sát hơn 7.000 nhà điều hành tại hơn 130 quốc gia, mô hình làm việc theo nhóm đã đạt một đỉnh cao mới. Gần như phân nửa số người được khảo sát cho biết doanh nghiệp của họ hoặc đang trong quá trình tái cấu trúc hoặc chuẩn bị triển khai điều này. Và nhìn chung, tái cấu trúc có nghĩa là đặt nặng hơn đối với vấn đề làm việc theo nhóm.
Các doanh nghiệp đang từ bỏ các “pháo đài” theo phòng ban chức năng, mà thay vào đó là tổ chức các nhân viên thành các nhóm chuyên môn chéo để tập trung vào những khách hàng, vấn đề hoặc các sản phẩm nhất định. Các nhóm này ngày càng được giao nhiều quyền lực hơn trong việc tự vận hành công việc của mình. Họ cũng đang dành nhiều thời gian hơn làm việc với nhau hơn là báo cáo cho cấp trên. Deloitte cho rằng một hình thức tổ chức mới đang lên ngôi: một mạng lưới các nhóm đang thay thế trật tự truyền thống xưa nay trong doanh nghiệp.
Xu hướng nhóm được ưa chuộng một phần vì cách tổ chức nhân sự cũ ngày trước được cho là quá cứng nhắc trong bối cảnh thị trường hiện đại và không đáp ứng được những trông đợi của nhân viên. Cải tiến công nghệ cũng cổ xúy tinh thần làm việc nhóm khi nó đề cao tính nhanh nhạy. John Chambers, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tập đoàn Cisco, cho rằng: “Chúng ta đang cạnh tranh với những chuyển giao của thị trường, chứ không phải với các đối thủ. Chuyển giao sản phẩm từng mất 5 - 7 năm, nhưng giờ chỉ mất 1 - 2 năm”.
Công nghệ kỹ thuật số cũng khiến cho người ta dễ dàng hơn trong việc phối hợp các hoạt động với nhau mà không phải thông qua các cấp bậc trong doanh nghiệp. Những người thuộc thế hệ millennials (thế hệ sinh ra trong giai đoạn đầu thập niên 1980 đến đầu thập niên 2000) - những người sẽ nhanh chóng chiếm phân nửa lực lượng lao động tại các nước giàu - được nuôi dạy trong môi trường mẫu giáo mà khuyến khích chúng làm việc theo nhóm.
Xu hướng nhóm cũng đang lan rộng sang các lĩnh vực khác như bệnh viện. Cleveland Clinic, chẳng hạn, đã tái cơ cấu các nhân viên y tế theo những nhóm tập trung vào các lĩnh vực điều trị nhất định. Các chuyên viên tư vấn, y tá và những người khác hợp tác chặt chẽ với nhau thay vì được phân chia theo chuyên môn và cấp bậc.
Khi nhiều doanh nghiệp đi theo cách thức phân quyền cho các nhóm tự tổ chức, thì các câu hỏi cũng được đặt ra. Leigh Thompson - Giáo sư thuộc Trường Quản trị Kellogg ở Mỹ khuyến cáo: “Các nhóm không phải lúc nào cũng là câu trả lời cho doanh nghiệp. Nhóm có thể mang đến cái nhìn sâu sắc, tính sáng tạo và kiến thức theo cách mà một người làm việc độc lập không thể có được. Nhưng làm việc theo nhóm có thể dẫn đến tình trạng bối rối, trì hoãn và ra quyết định kém”.
|
Ảnh minh họa
|
Cố giáo sư Richard Hackman của Đại học Harvard cũng từng nói rằng: “Tôi không thắc mắc về khả năng nhóm có thể tạo ra điều kỳ diệu hay điều gì đó phi thường... Nhưng đừng trông mong vào điều đó”.
Theo Hackman, các nhóm bị cản trở bởi các vấn đề liên quan đến tính phối hợp và động lực làm việc. Những người có năng lực và có tham vọng lớn lại bị buộc phải làm chung trong nhóm và họ có thể sẽ bị đánh giá thấp hơn so với năng lực thực sự của mình, trong khi một số người được trao quyền hành mà đôi khi họ chẳng cần gắng sức gì cả.
Sự đồng tâm nhất trí trong một nhóm cũng là một vấn đề khác. Trong cuộc nghiên cứu 120 nhóm các nhà điều hành cấp cao, ông phát hiện ra rằng chưa tới 10% thành viên nhất trí về tư cách thành viên của những người trong nhóm. Nếu chuyện xác định tư cách thành viên khó như vậy thì chuyện đồng thuận về mục đích của nhóm càng khó hơn nhiều.
Những thay đổi lớn trong lực lượng lao động đang khiến cho các nhóm trở nên khó quản lý hơn. Các nhóm làm việc hiệu quả nhất nếu các thành viên có một văn hóa chung. Điều này khó mà đạt được khi, giống như trong trường hợp ở nhiều tập đoàn lớn, có một tỷ lệ lớn thành viên làm tạm thời theo hợp đồng.
Rõ ràng, các doanh nghiệp cần phải suy nghĩ kỹ hơn về vấn đề quản lý nhóm. Họ cần từ bỏ lối suy nghĩ theo chủ nghĩa quân bình đa cảm, vì thực tế cho thấy những nhóm thành công nhất là những nhóm có người đứng đầu đặt ra được định hướng chung và thẳng tay đối với những ai làm việc thiếu quyết đoán. Họ chỉ nên lập các nhóm nhỏ với ít thành viên và tập trung vào một mục đích, như vậy mới có thể tránh được tình trạng rời rạc, hoạt động không hiệu quả.
Jeff Bezos - ông chủ Tập đoàn thương mại điện tử Amazon cho rằng: “Nếu tôi thấy nhiều hơn 2 cái bánh pizza cho bữa trưa, nghĩa là nhóm có quá nhiều người”.
Doanh nghiệp cũng cần tránh để nhóm rơi vào tình trạng “ai cũng nhất trí”. Hackman từng nói những nhóm giỏi nhất luôn có những kẻ “nổi loạn” sẵn sàng đi ngược lại quan điểm chung của nhóm. Một nghiên cứu mới về 12.000 lao động tại 17 quốc gia do Steelcase - một nhà sản xuất đồ nội thất và cũng là một công ty tư vấn - cho thấy cách tốt nhất đảm bảo nhân viên tham gia tích cực vào nhóm là cho họ quyền kiểm soát nhiều hơn về nơi họ làm việc cũng như cách thức họ xử lý công việc. Điều này có nghĩa là cho họ quyền tự do không phải làm tất cả mọi thứ cùng với những người khác.
Tuy nhiên, các tổ chức cần hiểu một điều còn có ý nghĩa cao hơn là việc quản lý nhóm như thế nào cho hiệu quả: họ cần phải luôn tạo thói quen tự đặt câu hỏi liệu rằng nhóm có phải là công cụ tốt nhất để xử lý một công việc nào đó.
Các kỹ năng xây dựng nhóm đang rất kém. Deloitte cho biết chỉ 12% các nhà điều hành trong diện nghiên cứu cảm thấy họ hiểu được cách mà mọi người làm việc với nhau trong những mạng lưới làm việc chung và chỉ 21% tự tin rằng họ có khả năng xây dựng các nhóm chức năng chéo.
Những nhóm quản lý lỏng lẻo có thể dẫn đến sao nhãng trong công việc. Các thành viên thường xuyên than phiền rằng họ không thể giải quyết xong công việc vì buộc phải dành quá nhiều thời gian gặp gỡ và phải làm việc trong những văn phòng quá ồn ào. Thậm chí trong thời đại văn phòng không gian mở và thời của mạng xã hội, một số công việc tốt nhất là nên giao cho cá nhân làm, chứ không phải cho nhóm.