“Quản lý các nhà quản lý cũng giống như quản lý những nhân viên khác, bạn phải điều chỉnh sao cho mục tiêu của họ và của bạn trở nên ăn khớp với nhau, đưa ra phản hồi và giúp họ phát triển sự nghiệp”, GS. Sydney Finkelstein của Trường kinh doanh Tuck thuộc Đại học Dartmouth, tác giả cuốn Superbosses: How exceptional leaders manage the flow of talent (tạm dịch: Cách các nhà lãnh đạo xuất sắc quản lý nhân tài) cho biết.
Tuy nhiên, theo GS. Linda Hill của Trường kinh doanh Harvard – đồng tác giả cuốn Being the boss: The 3 imperatives for becoming a great leader (tạm dịch: 3 tố chất bắt buộc để thành nhà lãnh đạo giỏi), có một điểm khác biệt quan trọng: để quản lý nhà quản lý, nhà lãnh đạo phải thực hiện những bước huấn luyện họ, nhằm phát triển văn hóa làm việc và phát huy những tố chất mà đội ngũ của họ cần phải có. Điều này đặc biệt quan trọng vì việc thăng chức từ nhân viên lên quản lý là bước chuyển tiếp thường xuyên bị bỏ qua.
Hill cho biết, trong hầu hết công ty/tổ chức, những người lần đầu làm quản lý thường không nhận được bất kỳ một sự hướng dẫn hay huấn luyện nào. Sau đây là một số cách để nhà lãnh đạo biến cấp dưới của mình trở thành những nhà quản lý giỏi:
Trở thành hình mẫu lý tưởng
Nghiên cứu của GS. Finkelstein về những thuộc cấp thân tín của các nhà lãnh đạo giỏi cho thấy, nhân viên học cách lãnh đạo từ chính cấp trên của họ. Quá trình học hỏi này không chỉ diễn ra trong những cuộc họp hành chính thức mà là ở mọi nơi, mọi lúc. Do đó, GS. Finkelstein nhận định: “Đừng quên rằng thuộc cấp trực tiếp luôn quan sát bạn liên tục. Vì thế, hãy đảm bảo bạn đang quản lý họ theo cách mà bạn muốn họ sẽ quản lý đội ngũ của họ. Ví dụ, nếu muốn họ trao quyền tự chủ cho nhân viên, bạn cũng phải trao cho họ quyền tương tự”.
Tập trung phát triển con người
Thay vì hỏi nhà quản lý “Dự án đang được tiến hành thế nào?”, hãy hỏi “Anh/chị đang làm việc thế nào với anh X/chị Y để vận hành dự án?”, hoặc “Làm thế nào anh/chị hỗ trợ anh X/chị Y tốt hơn để thực hiện dự án này?”. Thường xuyên nói về phương thức quản lý và đưa ra phản hồi sẽ giúp nhà quản lý hiểu được tính chất quan trọng của những phần việc này và truyền đến họ thông điệp: “Chúng ta đều có trách nhiệm giúp mọi người tiến bộ”.
Khen ngợi công khai
Nhân viên thường nhìn vào lãnh đạo để ngầm nhận xét về người quản lý của họ. “Hãy cho nhà quản lý cơ hội chứng minh uy tín trước mặt những người khác. Việc nhân viên nhận thấy nhà quản lý được đánh giá cao có thể tạo ra nhiều hiệu ứng tích cực”, GS. Finkelstein nói. Tuy nhiên, ở chiều ngược lại, khi muốn đưa ra lời phê bình hoặc chỉ trích, nhà lãnh đạo không nên thực hiện một cách công khai trước mặt các nhân viên khác. Vì theo một cách tương tự, điều đó cũng sẽ làm giảm đáng kể uy tín của nhà quản lý.
Sử dụng mô hình “học nghề”
Việc hướng dẫn một nhà quản lý mới nên được thực hiện bởi chính nhà lãnh đạo. Nghĩa là lãnh đạo nên dành thời gian làm việc trực tiếp với nhà quản lý và tìm cơ hội để giải thích cho họ về công việc cũng như cách thức làm việc cụ thể. Điều này không đồng nghĩa với cách “lãnh đạo vi mô”. Nhà lãnh đạo chỉ cần dành thời gian tham gia một số cuộc họp của nhà quản lý với nhân viên, xem cách họ đưa ra phản hồi hoặc thực hiện các cuộc phỏng vấn tuyển dụng. Trong quá trình đó, hãy nhanh chóng góp ý ngay khi cần thiết, và tất nhiên vẫn phải đảm bảo tính riêng tư chứ không góp ý trước mặt những nhân viên khác.
Cho họ không gian riêng
“Bạn phải để cho nhà quản lý tự lãnh đạo công việc của họ theo cách riêng”, TS. Hill nói. Bởi vì họ cần phải tìm ra cách hiệu quả nhất, phù hợp nhất để vận hành công việc. Điều này đặc biệt quan trọng bởi vì luôn tồn tại nhiều sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lý. Ví dụ như trường hợp khác biệt về giới tính, nhà quản lý nữ không thể khẳng định quyền lực theo cách giống như những nhà quản lý nam.
Giúp họ trở thành “đồng môn”
Một số công ty/tổ chức có những khóa huấn luyện dành cho những nhà quản lý mới hoặc những nhà lãnh đạo tiềm năng. GS. Finkelstein gợi ý, nếu có điều kiện, nhà lãnh đạo nên giúp thuộc cấp được tham gia những khóa đào tạo mà họ từng tham gia, nhất là trong trường hợp nhận thấy khóa đào tạo đó đặc biệt hữu ích.
Tương tác với đội ngũ của họ
Lãnh đạo cần hiểu rõ đội ngũ nhân viên của nhà quản lý để có thể đưa ra những phản hồi, góp ý phù hợp, nhưng đừng để xảy ra tình huống hạ thấp uy tín của nhà quản lý. “Đừng để rơi vào hoàn cảnh phải lắng nghe những điều mà nhân viên không muốn nói với quản lý của họ”, TS. Hill lưu ý. Bất kỳ sự tương tác nào với nhân viên cũng phải mang mục đích rõ ràng là để hiểu rõ hơn về công việc và hỗ trợ tốt hơn cho nhà quản lý của họ. Hãy giúp nhân viên hiểu rõ rằng: “Không hề có bí mật nào giữa họ và nhà lãnh đạo!”.
Tìm hiểu độ hợp lý của phương thức làm việc hiện tại
Nhà lãnh đạo sẽ hỗ trợ thuộc cấp hiệu quả nhất nếu biết được trong vai trò là người hướng dẫn, cách làm hiện tại của mình có hợp lý hay không. GS. Finkelstein cho rằng, để biết được điều này, lãnh đạo có thể hỏi trực tiếp hoặc dùng các công cụ khảo sát khác. Để tăng tính hiệu quả, hãy chắc chắn rằng những câu hỏi khảo sát không mang ý nghĩa quá trực tiếp mà chỉ ngầm cho thấy nhà lãnh đạo có đang là một hình mẫu tốt cho thuộc cấp hay không. Đồng thời, việc khảo sát này nên được thực hiện bất cứ khi nào cần thiết chứ không nhất thiết phải đợi đến các dịp tổng kết thường niên.