|
Kodak - thương hiệu đã có ảnh hưởng hơn 100 năm trên thị trường phim ảnh
|
Thất bại 1: Kodak đã bỏ lỡ thời đại công nghệ thông tin
Ngay từ những giai đoạn đầu trong lịch sử công ty, Kodak đã áp dụng chiến lược tư duy hợp lý trong việc sản xuất và kinh doanh máy ảnh và phim. Kodak sử dụng chiến lược lưỡi dao cạo: Công ty bán máy ảnh với giá thấp, việc kinh doanh phụ thuộc nặng nề vào lợi nhuận cao từ phim và ngày càng ít chú ý đến thiết bị.
Khó khăn xuất hiện vào năm 1984 khi công ty Nhật Bản Fuji xâm lấn thị phần của Kodak, tung ra phim màu với giá rẻ hơn 20% của Kodak. Phản ứng của Kodak là "họ không tin người dân Mỹ sẽ mua một loại phim khác."
Kodak hầu như cam kết gắn bó với một mô hình kinh doanh không còn hiệu quả trong thời đại hậu kỹ thuật số. Và khi thay đổi (thay thế các phim tráng bạc, công việc kinh doanh cốt lõi của Kodak, bằng công nghệ kỹ thuật số) thì đã quá muộn.
Kodak thiếu sự sáng tạo chiến lược dẫn đến công ty không nắm bắt được sự thay đổi cơ bản hướng tới thời đại kỹ thuật số. Thay vì mạo hiểm bước vào một lĩnh vực mới đầy triển vọng, công ty lại bảo toàn mình với những quy trình và chính sách nhằm duy trì nguyên lợi nhuận cũ.
Thất bại 2: Thời điểm then chốt đòi hỏi biện pháp then chốt
Ngay cả khi đã xây dựng được chiến lược kinh doanh thì vẫn có sự khác biệt về việc làm thế nào để thực hiện sự thay đổi chiến lược tốt nhất. Thay đổi là điều duy nhất xảy ra không ngừng trong cuộc sống và vì vậy các nhà quản lý cần phải nắm bắt chính xác làm thế nào để thực hiện những thay đổi chiến lược. Trường hợp của Kodak đã minh chứng cho việc áp dụng biện pháp sai có thể tàn phá khả năng thích ứng với thay đổi của doanh nghiệp như thế nào.
Thị trường của Kodak bị "báo động đỏ" vào đầu những năm 1981, khi Sony tuyên bố tung ra Mavica, máy ảnh kỹ thuật số không phim có thể hiển thị hình ảnh trên màn hình ti vi và các bức ảnh có thể được in ra trên giấy. CEO của Kodak đồng ý rằng nhịp độ thay đổi công nghệ đòi hỏi Kodak hành động nhanh hơn nhưng vẫn tin vào tương lai của công nghệ bạc-halogen nơi Kodak có thể "phù hợp với công nghệ mới."
Thời đại kỹ thuật số đã làm rung động ngành công nghiệp ảnh nhưng Kodak lại thất bại trong việc đưa ra những thay đổi mang tính quyết định. Sau 35 năm làm việc tại Kodak và 5 năm làm CEO, Daniel A. Carp ngầm thừa nhận điều hiển nhiên rằng: Mặc dù ông đã xác định được mối đe dọa chí mạng từ công nghệ kỹ thuật số với công ty, ông đã hành động quá chậm chạp và quá muộn.
Thất bại 3: Nghịch lý giữa thị trường & nguồn lực trong chiến lược
Nguồn lực thực sự của lợi thế cạnh tranh là gì? Liệu một công ty có nên tái định vị mình để nắm được những lợi thế của một thị trường đang thay đổi hay nên bám chặt vào những nguồn lực tự nhiên của mình. Các tổ chức nên phân tích những khía cạnh đa dạng của mối quan hệ giữa các nguồn lực và các hoạt động tồn tại trong một công việc kinh doanh.
Kodak đã thất bại trong việc tham chiếu chiến lược của mình với điều đó.
|
Những cuộn phim Kodak sẽ dần chỉ còn là huyền thoại
|
Vấn đề có vẻ đơn giản, Kodak có năng lực trong phim và giấy, hóa chất và xử lý ảnh nhưng thời đại công nghệ mới lại khác: Nó dựa vào công nghệ. Bằng việc áp dụng quan điểm dựa vào thị trường, Kodak lựa chọn mở rộng sản phẩm trong một nỗ lực chuyển đổi từ từ thành một công ty thời đại kỹ thuật số mới.
Khi thị trường thay đổi nhanh chóng xung quanh Kodak, công ty bắt đầu xem xét chức năng nào cần phát triển để hỗ trợ những nhu cầu mới dựa trên thị trường của người tiêu dùng. Cấu trúc thị trường đã thay đổi và Kodak, cùng với những nhà sản xuất phim truyền thống khác muốn có được một phần của mảng thị trường người sử dụng cuối cùng.
Với việc hơn nửa các công ty với mô hình tài chính lưỡi dao cạo truyền thống nhanh chóng biến mất với sự suy giảm doanh số liên tục từ phim, thế giới hậu công nghệ bạc-halogen mới phụ thuộc vào việc thuyết phục thị trường số đông sang in ấn bản cứng của các bức ảnh kỹ thuật số. Kết quả là những người sản xuất màn hình (ví dụ HP, Canon, Epson, Dell, Lexmark), các đối thủ cạnh tranh internet (như Snapfish và Shutterfly) và các nhà rửa ảnh truyền thống (Fuji, Agfa, Konica Minolta) phải cạnh tranh để thiết lập vị thế người đi đầu phong trào in kỹ thuật số trên thị trường vào năm 2005.
Phương pháp dựa vào thị trường trong kỷ nguyên mới này phụ thuộc nặng nề vào việc chiến thắng một cuộc cạnh tranh không phù hợp với khả năng cạnh tranh và linh hoạt của công ty trên thị trường. Trong khi miếng bánh rửa ảnh truyền thống vẫn được phân chia giữa Kodak và Fuji nắm phần đa số, vẫn có hàng tá các công ty khác với khả năng tài chính/quy mô và những mảng kỹ thuật chuyên môn khác tìm kiếm nắm bắt thị phần của họ từ cơ hội rửa ảnh kỹ thuật số.
Thất bại 4: Cạnh tranh và hợp tác
Việc sử dụng chiến lược mạng lưới của Kodak đã được mở rộng. Kodak đã nỗ lực nhằm tái tổ chức một cách triệt để và phát triển các năng lực mới thông qua việc mua lại và thoái vốn.
Chỉ trong năm 2004, Kodak đã hoàn thành việc mua lại Scitex Digital Printing và bán hệ thống viễn thám cho ITT Industries.
Kodak cũng thành lập quan hệ đối tác chiến lược với Verizon Wireless, theo đó dịch vụ di động Kodak luôn cung cấp sẵn cho Verizon Wireless. Về sau, công ty cũng mua lại quyền bỏ phiếu trong Chinon Industries, thông qua chi nhánh Nhật Bản, và cũng hoàn thành việc mua lại hai đơn vị kinh doanh từ Heidelberger Druckmaschinen với 50% cổ phần tại Nexpress Solutions và cổ phần tại Heidelberg digital.
Mảng hình ảnh của Kodak cũng không bị bỏ quên sau khi ký thỏa thuận cấp vốn toàn cầu với GE vào tháng 8/2004. Trong một nỗ lực nhằm ứng phó với thời đại công nghệ thông tin di động, Kodak đạt một thỏa thuận với Cingular Wireless và Nokia để phát triển dịch vụ cho điện thoại di động với máy ảnh và mua lại Algotec System,...
Mỗi tổ chức khác nhau này đã bị mua lại trong một nỗ lực nhằm điều chỉnh hoặc xây dựng lại năng lực trong những lĩnh vực mới mà công ty cho là quan trọng với tương lai ngành công nghiệp ảnh.
Tuy nhiên, những mong muốn và những thay đổi nhanh chóng này có giá của chúng. Phản ứng tự nhiên của Kodak sau khi công bố rằng công ty sẽ theo đuổi thời đại kỹ thuật số đã đi quá xa thành một cuộc chi tiêu mạnh tay lãng phí nhằm hấp thụ càng nhiều chức năng mới càng tốt. Điều này không chỉ làm sứt mẻ luồng tiền và giảm sức hấp dẫn với các nhà đầu tư mà còn là điển hình cho một biện pháp dại dột trong việc đuổi kịp thị trường.
Những nỗ lực M&A điên cuồng của Kodak đã khiến cho công ty không biết nên làm đối tác với ai là cần thiết và sự phức tạp trong việc tái cơ cấu đã khiến cho Kodak chậm nhịp trong việc khẳng định sự hiện diện của mình trên thị trường.
Sự suy tàn và sụp đổ của Eastman Kodak là sự thất bại của các nhà lãnh đạo trong việc phát triển các lĩnh vực đệm phù hợp để duy trì được sự cạnh tranh từ việc bắt chước và sao chép không phù hợp chiến lược của mình và để phù hợp một cách hiệu quả với các nguồn lực và năng lực của mình với các cơ hội mới. Sự thất bại kinh doanh cuối cùng dẫn đến sụp đổ và đệ đơn xin phá sản là điều khó tránh khỏi.