|
.png)
Ảnh minh hoạ.
|
18 tháng kể từ khi bùng phát mạnh mẽ trên toàn cầu, đại dịch COVID-19 đã tạo ra vô số thách thức chưa từng có đối với nền kinh tế - thị trường nói chung và các DN nói riêng. Dù vậy, trong bức tranh u ám vẫn tồn tại những điểm sáng, là có DN đã lên kế hoạch, đầu tư bài bản cho việc dự báo cũng như chuẩn bị cho sự gián đoạn, nhờ đó sở hữu vị thế thích nghi và phục hồi tốt hơn.
Theo khảo sát mới nhất của Deloitte về kinh nghiệm vượt qua khủng hoảng từ 2.260 nhà lãnh đạo tại 21 quốc gia, có 5 yếu tố giúp làm nên một DN kiên cường, đứng vững trong đại dịch.
Theo Phó tổng giám đốc Deloitte Việt Nam Phan Vũ Hoàng, có 5 yếu tố đã được minh chứng là luôn đúng, bất luận DN hoạt động trong lĩnh vực nào, bao gồm:
- Có chuẩn bị
- Biết thích nghi
- Biết hợp tác
- Có tín nhiệm
- Có trách nhiệm
Trong đó, với yếu tố "có chuẩn bị", có 68% nhà lãnh đạo trả lời rằng, việc "đầu tư vào công nghệ mới và hệ thống để giúp nhân viên làm việc từ xa" trước năm 2020 hoặc đang triển khai đã giúp DN của họ vượt qua thử thách. Đứng thứ hai trong số các chương trình mà nhà lãnh đạo đã triển khai để vượt qua thử thách hiệu quả là "tạo điều kiện để nhân viên có lựa chọn làm việc linh hoạt và cân bằng cuộc sống/công việc", chiếm tỷ lệ 64%.
Theo báo cáo, DN có chuẩn bị - đầu tư vào lực lượng, công nghệ và chiến lược - có khả năng vượt trội để vượt qua thách thức. Đồng thời, 85% nhà lãnh đạo cân bằng được mục tiêu ngắn hạn và đầu tư dài hạn cũng vượt qua biến cố một cách hiệu quả.
Riêng với yếu tố "biết hợp tác", báo cáo của Deloitte cho hay, DN càng sớm xóa bỏ tâm lý cục bộ, bất hợp tác thì càng có khả năng cao để vượt qua biến cố và thách thức. Bên cạnh đó, 79% DN đầu tư vào công nghệ làm việc từ xa và tạo điều kiện phối hợp giữa các bộ phận, tỏ ra vững vàng và dễ xoay chuyển cục diện kinh doanh hơn cả.
Ngoài ra, DN càng có tín nhiệm cao với nhân viên, khách hàng càng có mức độ vượt qua biến cố hiệu quả. Bằng chứng là 2/3 lãnh đạo DN đã làm tốt việc giữ an toàn cho nhân viên và khách hàng. Đáng chú ý, những nội dung trên được thể hiện rõ trong trường hợp của Công ty CP Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ) và Ngân hàng TMCP Đông Nam Á (SeABank).
PNJ: Luôn chuẩn bị và giữ vững lòng quân
Chia sẻ tại hội thảo Xây dựng DN kiên cường: Vững vàng trong thử thách do Deloitte Việt Nam cùng Viện Thành viên Hội đồng Quản trị Việt Nam (VIOD) tổ chức, Phó chủ tịch HĐQT, Tổng giám đốc PNJ Lê Trí Thông nói: "Tháng 4/2020, PNJ lần đầu ghi nhận lỗ 90 tỷ/tháng vì phải đóng 90% cửa hàng trên toàn quốc do giãn cách - câu chuyện từ trước đến giờ chưa bao giờ gặp. Dù vậy, cuối năm chúng tôi vẫn thành công, vượt kế hoạch, mở rộng thị phần và thậm chí tăng trưởng cao hơn năm trước đó".
Theo ông Thông, thành công của PNJ đến từ 3 yếu tố: Bảo vệ, chăm sóc cho đội ngũ nhân viên, duy trì tinh thần chiến đấu; luôn đi trước một bước với các kịch bản khác nhau; kiên tâm tiến hành cải tổ - "nhấn phím F5" thông qua các hình thức như tái cấu trúc, sắp xếp lại mô hình hoạt động, đẩy mạnh đầu tư công nghệ, tăng cường đào tạo nội bộ và tăng cường hợp tác.
Đặt trọng tâm vào việc "giữ vững lòng quân", ông Thông cho rằng, tinh thần của đội ngũ còn quan trọng hơn so với những áp lực và khó khăn về kinh tế do đại dịch. Vì vậy, khi các cửa hàng đóng cửa theo lệnh giãn cách vào cuối tháng 5 qua, PNJ đã triển khai sáng kiến Siêu thị Mini 0 đồng. Và, các hoạt động của công ty sẽ được chia sẻ trên mạng xã hội nội bộ workplace giúp lan toả năng lượng tích cực.
Bên cạnh đó, để duy trì tinh thần chiến đấu, PNJ trước đó đã ứng thêm lương để hỗ trợ nhân viên chăm sóc gia đình, chuẩn bị cho các kỳ giãn cách, dù công ty trước đó vốn chia lương làm 2 kỳ. "Chúng tôi gửi từng túi thuốc, vitamin đến nhà cho từng nhân viên, để các bạn giữ sức khoẻ", CEO PNJ nói.
Hơn nữa, sự chuẩn bị và lên kịch bản ứng phó trước mọi tình huống cũng là yếu tố giúp PNJ "vượt bão". Theo ông Thông, khi xuất hiện ca Covid-19 đầu tiên là bệnh nhân người Trung Quốc vào Việt Nam hồi tháng 1 năm ngoái, ban lãnh đạo đã lên kịch bản phòng thủ.
Đến tháng 3, mọi người cùng xem một bộ phim về cuộc cạnh tranh giữa các siêu cường, cùng câu chuyện khủng hoảng kinh tế năm 1933 để hình dung bức tranh diễn ra sau đó.
Bốn tháng sau, khi COVID-19 bùng phát tại Đà Nẵng, PNJ đã chuẩn bị luôn cho cả kịch bản dịch lan ra toàn quốc. "Ngay hôm đó, tôi đã gửi ngay thông điệp siết chặt đội hình tiến lên phía trước, giúp PNJ đạt tốc độ, vì chúng tôi đã chuẩn bị rất nhiều kịch bản ứng phó", ông Thông nói.
SeABank: Tạm để KPI sang một bên, đẩy mạnh hợp tác
Theo Tổng giám đốc SeABank Lê Thu Thủy, một trong những yếu tố giúp ngân hàng vượt qua đại dịch là sự hợp tác cả trong lẫn ngoài DN. Được biết, SeABank đã ký kết hợp đồng tín dụng 2.000 tỷ đồng với Vietnam Airlines để hỗ trợ cho ngành hàng không - ngành bị ảnh hưởng nặng nhất bởi Covid-19.
Ngoài ra, ngân hàng còn hợp tác với VN Post trên kênh điện tử để triển khai dịch vụ ngân hàng từ xa, phục vụ đến tận xã, huyện.
Song song đó, "SeABank tạm để KPI sang một bên để giữ công việc cho cán bộ nhân viên, giúp họ vượt qua khó khăn". Bà Thuỷ cho biết, ở làn sóng dịch thứ nhất, nếu đã nghĩ rằng dịch còn xa và không ảnh hưởng trực tiếp đến bản thân mình, thì đợt dịch lần này, "cán bộ nhân viên (CBNV) của chúng tôi có người là F0, có người mất cả gia đình".
"Ban lãnh đạo ngân hàng và CBNV rất xúc động và cảm thấy cần phải nỗ lực hơn nữa để tương trợ lẫn nhau. Tưởng chừng rau là đồ xa xỉ, nhưng rất vui mừng khi CBNV nhận được rau chuyển từ Hà Nội. Đấy là hành động thiết thực với CBNV và người dân. Chúng tôi đưa ra gói tín dụng lãi suất thấp hơn với SME hay ủng hộ xe y tế, chuyên dụng lương thực, đã có sự đóng góp gạo đến 230.000 hộ dân, CBNV tại TP.HCM", nữ CEO chia sẻ.
Ngân hàng còn thành lập Ủy ban COVID-19, tạo ra năng lực ứng phó chủ động; thành lập quỹ Covid từ ngân hàng, đối tác và cán bộ nhân viên; xây dựng quy tắc làm việc mới, giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Ban lãnh đạo cũng ban hành các cơ chế linh hoạt giúp thích nghi trong giai đoạn mới, mở rộng các kênh bán hàng online và giúp tăng doanh số từ kênh này hơn 30%.
Bà Thuỷ cho biết, bộ quy tắc làm việc mới dựa trên sự chủ động, vì work form home sẽ có mặt tích cực lẫn tiêu cực nhất định, nên cần bảo đảm hiệu quả. Ngân hàng cũng xây dựng nhiều kịch bản khác nhau như stress test và sự chủ động ứng biến trong các tình huống ảnh hưởng đến DN.
Bên cạnh đó, về việc làm thế nào cắt giảm chi phí, giúp DN vượt qua đại dịch, nữ CEO cho rằng, tối ưu hóa chi phí cần lưu tâm đến các nguồn chi phí lớn nhất (ưu tiên) và không bỏ sót cả những chi phí nhỏ nhất. Đồng thời, DN cũng nên cân nhắc đầu tư nhiều hơn vào công nghệ và chuyển đổi số.
Link gốc.