|
(Ảnh minh họa)
|
Thế nhưng, việc hiểu câu nói trên thế nào cho đúng vẫn còn là một vấn đề gây ra nhiều tranh cãi. Chẳng hạn, một số doanh nghiệp có thể cho rằng tuyển dụng nhân sự thích hợp là chọn được những người có kiến thức, kỹ năng toàn diện, có khả năng làm tốt bất cứ việc gì và ít bị mắc lỗi.
Theo Drucker, đây là một quan niệm sai lầm. Drucker cho rằng doanh nghiệp cần tuyển dụng những nhân viên có một số điểm mạnh để có khả năng thực hiện một số việc nhất định, chứ không phải để tránh những sai lầm. Tác giả đưa ra bằng chứng là ngay cả những nhà lãnh đạo lớn trên thế giới cũng có nhược điểm mà nếu đứng trên quan điểm “sử dụng người toàn diện” thì khó có thể chấp nhận được. Ví dụ, Jack Welch, cựu tổng giám đốc của General Electric, một tập đoàn hàng đầu thế giới, từng được xem là một nhà điều hành doanh nghiệp xuất sắc, từng thừa nhận rằng mình là người quá nhạy cảm.
Theo Drucker, để xây dựng được một đội ngũ nhân sự thích hợp, doanh nghiệp cần tuân thủ ba nguyên tắc sau đây.
1. Xem xét kỹ các yêu cầu của công việc. Nếu một công việc nào đó không được mô tả đầy đủ với các yêu cầu cụ thể thì công việc đó có thể trở thành “nhiệm vụ bất khả thi”, không ai đảm nhận được. Khi đó, nhân viên sẽ không biết phải làm gì và làm như thế nào. Doanh nghiệp thì có thể đứng trước nguy cơ sử dụng nguồn nhân lực không hiệu quả.
Drucker khuyên, để thiết kế một công việc hợp lý cần phải phân tích kỹ các yêu cầu, mục tiêu cụ thể và quan trọng nhất, quyết định đến hiệu quả thực hiện công việc đó. Một bảng mô tả công việc đưa ra quá nhiều yêu cầu cũng sẽ không có tác dụng, bởi vì mục tiêu của doanh nghiệp là tìm được những người hội đủ một số thế mạnh có khả năng thực hiện công việc một cách hiệu quả nhất, chứ không phải tìm một người toàn diện, đáp ứng tất cả các điều kiện nhưng chưa chắc làm việc tốt.
2. Chọn nhiều ứng viên khác nhau cho một công việc. Các công ty thường chỉ xem xét một, hai ứng viên khi có một trường hợp thăng chức. Theo Drucker, cách làm thích hợp là cân nhắc ba, bốn ứng viên đáp ứng được yêu cầu “tuyển dụng dựa theo điểm mạnh”. Các giám đốc tuyển dụng thường bỏ qua nguyên tắc này do tự đưa ra các giả định về sự phù hợp của các ứng viên mà quên rằng cần phải xem lại những yêu cầu, phẩm chất cần thiết nhất cho công việc hay vị trí cần tuyển dụng.
Drucker đưa ra một ví dụ như sau: Một giám đốc tuyển dụng chỉ mới làm việc tại doanh nghiệp một thời gian ngắn (dưới một năm), nhưng lại muốn chọn một nhà quản lý từ nội bộ để đề bạt lên vị trí cao hơn vì theo đánh giá của vị giám đốc quản lý ấy, anh ta là người phù hợp nhất. Khi trình đề xuất của mình lên cấp trên, sếp của vị giám đốc tuyển dụng này yêu cầu phải đưa ra thêm hồ sơ của các ứng viên nội bộ khác để xem xét. Giám đốc tuyển dụng này sau đó đã chọn thêm ba ứng viên mà mình không biết rõ lắm và có vẻ chỉ đáp ứng ở mức trung bình các yêu cầu cho vị trí đang cần đề bạt.
Ở đây, ngoài chuyện không thể hiện được tính trung thực, giám đốc tuyển dụng này đã phạm phải hai sai lầm. Thứ nhất, không cân nhắc kỹ các yêu cầu của công việc. Thứ hai, lệ thuộc quá nhiều vào sự hiểu biết của cá nhân mình về các ứng viên mà không tìm hiểu kỹ năng lực, phẩm chất của ứng viên trong các khía cạnh của công việc mà họ đang làm. Ngoài ra, giám đốc tuyển dụng này cũng không đọc kỹ hồ sơ, lý lịch của các ứng viên mà mình trình lên cho cấp trên.
3. Thảo luận với các đồng nghiệp trước khi ra quyết định chọn ứng viên. Trong ví dụ trên, vị giám đốc tuyển dụng nên trao đổi với nhân viên hay đồng nghiệp để hiểu rõ hơn các ứng viên và yêu cầu của vị trí đang cần đề bạt trước khi gửi hồ sơ ứng viên và đề xuất lên cấp trên.
Tuy nhiên, theo Drucker, việc trao đổi này chỉ để tham khảo thêm thông tin bởi vì quyết định tuyển dụng không nên là một quyết định của cả tập thể mà bản thân giám đốc tuyển dụng phải có những kỹ năng, kinh nghiệm nhất định để chọn lựa ứng viên phù hợp và chịu trách nhiệm trên sự chọn lựa đó.
Ngay cả khi đưa ra quyết định đề bạt một ứng viên mà những đồng nghiệp khác không đề xuất, giám đốc tuyển dụng cũng sẽ hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu của ứng viên đó và so sánh với suy nghĩ, hay sự hiểu biết của những đồng nghiệp khác về tất cả ứng viên đang xem xét.
Cuối cùng, Drucker cảnh báo rằng, ngay cả khi đã ra quyết định chọn ứng viên thì nhiệm vụ của giám đốc tuyển dụng chưa phải đã kết thúc. Nhân sự mới được tuyển dụng hay đề bạt vào một vị trí nào đó thường sẽ không thể thực hiện các công việc của vị trí mới suôn sẻ ngay từ đầu mà cần phải được hướng dẫn, hỗ trợ và huấn luyện thêm.
Dĩ nhiên, nhân sự đó sẽ phải làm việc độc lập và trong trường hợp ứng viên được chọn là phù hợp, anh ta sẽ tự biết được những lĩnh vực nào mình cần phải được hướng dẫn, hỗ trợ hay đào tạo thêm để có thể đảm nhiệm vị trí mới.
Tuy nhiên, Drucker khuyên bộ phận nhân sự không nên chờ cho nhân sự mới được đề bạt đưa ra những ý kiến, đề xuất liên quan đến các vấn đề này mà nên chủ động xây dựng các chương trình giúp họ thích nghi và làm việc hiệu quả ở vị trí mới một cách nhanh nhất.