Về bản chất, đây chính là dịp để nhân viên tự đánh giá và sau đó sếp đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên cho một giai đoạn thời gian một cách khách quan, theo nhiều khía cạnh khác nhau và mang tính xây dựng. Tuy nhiên, điều này thường khó xảy ra do cả người tự đánh giá và người đánh giá đều áp đặt suy nghĩ, cảm nhận chủ quan của mình vào quá trình đánh giá.
Theo khảo sát của Globoforce - công ty tư vấn các giải pháp để công nhận nhân viên, 63% nhân viên tin rằng kết quả đánh giá hiệu quả làm việc của họ không phản ánh đúng thực tế, trong khi 51% cho rằng các kết quả này thiếu chính xác. Nhận thức này lý giải vì sao nhiều nhân viên cũng như các nhà quản lý đều chẳng thích thú gì với việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên.
David Niu - nhà sáng lập của TINYhr (công ty tư vấn các giải pháp cải thiện sự hài lòng của nhân viên) đưa ra những lời khuyên sau đây giúp các nhà quản lý giảm bớt tính chủ quan trong quá trình đánh giá:
Phân biệt hiệu quả làm việc với cá tính
Theo Niu, một trong những sai lầm mà các nhà quản lý thường mắc phải là nhầm lẫn giữa hiệu quả làm việc với cá tính của nhân viên, trong khi trên thực tế đó là hai yếu tố khác biệt. Cá tính là những đặc điểm cá nhân của nhân viên. Hiệu quả làm việc là những kết quả mà nhân viên đã đạt được trong một giai đoạn thời gian. Mỗi nhân viên có cách giải quyết công việc khác nhau và đôi khi sếp có thể không đồng tình với cách giải quyết công việc của một nhân viên nào đó.
Niu khuyên các nhà quản lý nên tự hỏi liệu nhân viên có đạt được các kết quả như mình mong đợi hay không, hành vi của họ có tác động tiêu cực đến kết quả công việc hay không...
Khi một nhân viên thực hiện một công việc theo cách khác với nhà quản lý thì điều đó không có nghĩa là phương pháp của nhân viên ấy không tốt.
Tránh “hiệu ứng gần nhất”
Sếp có nhớ những gì nhân viên đạt được trong 2 tháng vừa qua hoặc trong 11 tháng trước hay không? Đôi khi, ngay cả những việc đã xảy ra cách đây một tuần nhà quản lý cũng không thể nhớ hết. Vì vậy, theo lẽ tự nhiên, các nhà quản lý sẽ dễ nhớ những kết quả làm việc trong thời gian gần nhất của nhân viên hơn.
Các nhà tâm lý học gọi hiện tượng này là “hiệu ứng gần nhất”. Theo đó, con người có khuynh hướng nhớ tốt hơn những thông tin mà mình vừa được nhận biết trong thời gian gần với hiện tại nhất.
Chẳng hạn, nếu một nhân viên phạm một lỗi trong tháng vừa rồi, hiệu ứng gần nhất sẽ khiến nhà quản lý quên hết những thành tích vượt bậc trong năm của nhân viên ấy.
Vì vậy, khi đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, Niu khuyên các nhà quản lý nên nhìn bao quát về những kết quả mà nhân viên đã đạt được trong cả năm thay vì chỉ bị chi phối bởi những gì đã diễn ra trong thời gian gần nhất.
|
Ảnh minh họa
|
Không nên chú trọng quá nhiều đến quá khứ
Việc để ý quá nhiều đến lịch sử làm việc của nhân viên cũng có thể làm “méo mó” kết quả đánh giá hiệu quả làm việc. Khảo sát của Globoforce cho biết, 70% nhân viên mong muốn các đánh giá, nhận xét về hiệu quả làm việc sẽ giúp họ phát triển nghề nghiệp sau này. Nếu chỉ nhìn vào quá khứ của nhân viên, nhà quản lý có thể sẽ không đưa ra được các cơ hội phát triển nghề nghiệp cho họ.
Theo Niu, đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên là một dịp tốt để các nhà quản lý kèm cặp, dẫn dắt nhân viên, giúp họ đạt được nhiều tiến bộ trong tương lai. Vì vậy, trong những dịp này, nhà quản lý nên tìm hiểu các mục tiêu nghề nghiệp chuyên môn của nhân viên và giúp nhân viên đạt được các mục tiêu ấy bằng cách xây dựng những chương trình giúp họ bổ sung các kỹ năng cần thiết.
Thu thập nhiều nguồn phản hồi khác nhau
Khi thực hiện một cuộc khảo sát, doanh nghiệp không nên đưa ra kết luận chỉ dựa trên một nguồn dữ liệu mà cần phải thu thập nhiều nguồn dữ liệu khác nhau. Niu khuyên các nhà quản lý cũng nên áp dụng nguyên tắc này khi đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên.
Nghĩa là sếp nên tham khảo ý kiến của nhiều đồng nghiệp đã từng làm việc trực tiếp với nhân viên được đánh giá. Việc làm này sẽ giúp cho nhà quản lý hiểu rõ hơn về những thành công cũng như những điểm cần hoàn thiện của nhân viên.
Quên đi những chuẩn mực chủ quan
Nhà quản lý có sử dụng các mô hình cho điểm theo thang điểm từ 1 - 5 để đánh giá nhân viên hay không? Đâu là các tiêu chuẩn hay các thước đo để so sánh?
Theo Niu, hình thức đánh giá này mang nặng tính chủ quan, bởi lẽ mỗi nhà quản lý sẽ có cách diễn giải rất khác nhau giữa một nhân viên được đánh giá “một sao” với một nhân viên được đánh giá “năm sao”.
Niu khuyên các nhà quản lý nên đặt ra những mục tiêu rõ ràng theo nguyên tắc SMART (bao gồm năm nguyên tắc: cụ thể, có thể đo lường được, có thể đạt được, thực tế và có thời hạn rõ ràng) từ đầu năm cho nhân viên.
Sau đó, thường xuyên cùng nhân viên rà soát lại việc thực hiện những mục tiêu này, đưa ra các chương trình hành động để cải thiện kết quả nếu cần thiết, qua đó tìm hiểu những điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên, tính chủ động của nhân viên trong công việc, làm cơ sở cho việc đánh giá hiệu quả làm việc định kỳ cho nhân viên.