Theo bà Laura Sejen - Giám đốc điều hành của Willis Towers Watson, phần lớn các bảng đánh giá mà người quản lý sử dụng chỉ có 2 mức là đạt và vượt chỉ tiêu. Theo như cách đánh giá này, các nhân viên kém đều đạt và đương nhiên sẽ nhận được tiền thưởng. Điều này đi ngược lại với định nghĩa của việc thưởng theo năng lực, vốn chỉ áp dụng cho nhân viên đã cố gắng trong suốt một năm.
Đối với những người hưởng lương, tiền thưởng thực chất là là một khoản sẽ được thêm vào trong thu nhập, chứ không phải là phần thưởng cho những đóng góp trong suốt cả năm dài. Người lao động sẽ coi phần thưởng này là chuyện đương nhiên, họ có quyền được hưởng. Tâm lý này làm cho việc thưởng bằng năng lực mất đi bản chất của nó là tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Bà Bettina Deynes - Phó chủ tịch phụ trách nhân sự của Hiệp hội Nhân sự Mỹ cho rằng, các công ty không phân loại theo đường cong. Nếu phân loại theo đường cong thì sẽ có ít người thuộc loại xuất sắc, phần lớn sẽ rơi vào loại bình thường, số còn lại ở mức kém.
Khi không phân loại theo đường cong thì ai cũng như ai. Những người có năng lực và không có năng lực sẽ đều được thưởng như nhau. Do vậy, cần phải có tương quan giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng. Cũng vì thế mà chẳng ai ngạc nhiên khi biết rằng, theo khảo sát của Willis Towers Watson, chỉ có 20% số chủ lao động thấy việc trả công theo kết quả làm tăng năng lực của từng nhân viên. Khi chuyện lương thưởng chưa chuẩn, cuối cùng, những người giỏi sẽ ra đi.
|
Ảnh minh họa
|
Việc đánh giá hiệu quả làm việc không phát huy tác dụng cũng do tính rắc rối của nó. Cả nhân viên và người quản lý phải điền vào rất nhiều mẫu. Điều này tốn khá nhiều thời gian mà đáng ra phải dành cho công việc. Đó là còn chưa kể, những câu hỏi mẫu lại không thực sự gắn liền với mục tiêu và công việc. Có thể nói, chuyện đánh giá năng lực kiểu này thực sự làm người ta thấy “ngán ngẩm”.
“Ngán ngẩm” rồi nên nhiều công ty phải xem xét lại quy trình đánh giá. Dù đánh giá kiểu nhẹ nhàng hay đánh giá cứng nhắc kiểu "stack ranking" - quy định số lượng nhân viên được xếp vào từng hạng, thì đều không có hiệu quả. Đánh giá kiểu cho điểm theo từng tiêu chí hay dùng đường cong phân loại đều quá đơn giản và kém linh hoạt. Các công ty như Yahoo vẫn sử dụng cách đánh giá dùng đường cong phân loại để xếp hạng và thưởng (hoặc phạt) nhân viên.
Tuy nhiên, cách tốt nhất hiện nay là phải ngồi đối thoại rõ ràng về định nghĩa thế nào là thành công và thế nào là đạt mục tiêu. Theo xu hướng này, việc nhận xét phải được tiến hành thường xuyên hơn. Các nhà quản lý phải nói chuyện với nhân viên ít nhất 4 lần/năm.
Nếu việc đánh giá năng lực thực sự hiệu quả, mọi người sẽ không phải “ngán ngẩm” với quy trình mà theo lý thuyết, có thể động viên được người lao động. Khi đó, không phải ai cũng sẽ được thưởng vào cuối năm.