|
Với số nợ phải trả lên đến 4.690 tỉ đồng, chỉ sau vài năm làm ăn không hiệu quả, số vốn chủ sở hữu 504 tỉ của Mai Linh chỉ mới đủ trả lãi.
|
Thực tế, Mai Linh rơi vào hoàn cảnh như hiện nay không chỉ do đầu tư đa ngành mà đến từ sai lầm trong cấu trúc cũng như cách vận hành doanh nghiệp. Con số nợ 500 tỉ đồng của 800 nhà đầu tư cũng chỉ là một phần nhỏ trong tổng số nợ vô cùng lớn của doanh nghiệp vận tải này.
Sai lầm toàn diện
Đầu tư đa ngành, đặc biệt là vào bất động sản, được cho là nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng nợ nần của Mai Linh. Tuy nhiên, theo báo cáo tài chính hợp nhất năm 2011 của Mai Linh, tài sản dài hạn là bất động sản đầu tư chỉ có 194 tỉ đồng. Đầu tư tài chính dài hạn, chủ yếu là vào các công ty liên kết, cũng chỉ 201 tỉ đồng.
Đối với một doanh nghiệp có tổng tài sản trên 5.000 tỉ đồng thì đầu tư ngoài ngành chưa đến 500 tỉ là một con số không lớn. Ông Hồ Huy, Chủ tịch Hội đồng quản trị Tập đoàn Mai Linh, cũng cho biết 95% tài sản của Mai Linh là dành cho ngành vận tải. Vậy bản chất của vấn đề nằm ở đâu?
Sai lầm nằm ở chiến lược kinh doanh và cấu trúc hoạt động của doanh nghiệp này.
Là người dẫn đầu thị trường, Mai Linh chọn chiến lược bao phủ toàn quốc, mở rộng ra các tỉnh thành nhằm đón đầu xu hướng gia tăng nhu cầu đi lại bằng taxi. Đây là chiến lược đúng đắn, nhưng theo ông Đỗ Thanh Năm, Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc Công ty Tư vấn chiến lược Win Win, Mai Linh đã bỏ qua 2 yếu tố quan trọng: Đó là chọn đúng thời gian và khu vực để triển khai.
Thực tế nhu cầu đi lại bằng taxi chỉ bùng nổ ở các đô thị lớn và chỉ những khu vực này taxi mới đạt hiệu suất cao. Trong khi đó, tại những tỉnh thành có nhu cầu đi lại thấp, Mai Linh vẫn tập trung đầu tư số đầu xe quá mức cần thiết, khiến hiệu suất khai thác taxi thấp dẫn đến thua lỗ.
“Công ty mẹ Mai Linh rót vốn vào gần 60 công ty con khắp cả nước, với tổng số vốn hàng ngàn tỉ đồng. Những năm qua, các công ty con này chỉ trả cổ tức ở mức 3 - 5%/năm, trong khi lãi suất Mai Linh vay từ người dân lên đến 18 - 25%/năm. Phần chênh lệch lãi suất này khiến chúng tôi lỗ nặng”, ông Hồ Huy thừa nhận.
Chiến lược của Mai Linh còn sai lầm hơn khi tự tay dâng miếng bánh thị phần ở 2 thị trường lớn nhất cho 2 đối thủ, ở TP.HCM là Vinasun và ở Hà Nội là TaxiGroup. Phân tích Vinasun cho thấy, là kẻ đi sau Vinasun đã có chiến lược cạnh tranh rất hợp lý. Đó là phát triển theo kiểu tập trung hóa, khai thác tối đa thị trường tại các đô thị lớn phía Nam có nhu cầu đi lại bằng taxi cao.
“Nếu Mai Linh chỉ tập trung vào taxi thì bây giờ chắc sẽ thắng lớn, Vinasun khó có thể theo kịp”, ông Đặng Phước Thành, Chủ tịch Hội đồng quản trị Vinasun, thừa nhận.
Song song với chiến lược dàn trải, Mai Linh còn mắc sai lầm trong cấu trúc hoạt động doanh nghiệp. Mai Linh tổ chức doanh nghiệp theo mô hình công ty mẹ - con theo từng khu vực và các công ty cháu tại từng tỉnh, thành. Thậm chí tại một tỉnh thành còn có nhiều công ty con. Nổi bật là tại TP.HCM, họ có tới 20 công ty con. Cách tổ chức này đã tạo ra bộ máy hành chính cồng kềnh, khó kiểm soát, do bộ phận lao động gián tiếp phình to so với bộ phận lao động trực tiếp là các tài xế. Kết quả là chi phí quản lý hành chính tăng cao, vì công ty thành viên nào cũng cần một phòng nhân sự, một phòng kế toán và nhiều vị trí hành chính khác không trực tiếp tạo ra doanh thu cho tổ chức.
Tái cấu trúc: Nan giải tài chính
Tái cấu trúc luôn là phương cách được các chuyên gia “khuyên dùng” khi doanh nghiệp gặp sự cố hay khó khăn. Tuy nhiên, tái cơ cấu như thế nào khi sức khỏe đã suy kiệt như Mai Linh là chuyện không dễ dàng.
Tái cấu trúc gồm nhiều hoạt động đa dạng, tuy nhiên, có thể chia làm 3 hướng tái cấu trúc cơ bản là tái cấu trúc hoạt động, tái cấu trúc chiến lược và tái cấu trúc tài chính. Trọng tâm của tái cấu trúc hoạt động trước hết đặt vào việc đảm bảo khả năng tồn tại trong ngắn hạn của công ty, bằng cách hành động nhanh chóng nhằm gia tăng lượng tiền mặt và cải thiện kết quả kinh doanh. Trong khi đó, tái cấu trúc chiến lược đòi hỏi sự thay đổi chiến lược kinh doanh và mang tính dài hạn.
Theo những thông tin được ông Hồ Huy đưa ra tại buổi họp báo ngày 22/12/2012, Mai Linh đang quyết tâm thực hiện cả tái cấu trúc hoạt động cũng như chiến lược. Cụ thể, công ty con tại các tỉnh sẽ chuyển thành chi nhánh trực thuộc, bán bớt tài sản là bất động sản, sử dụng trụ sở thuê, sắp xếp lại công việc, giúp tiết kiệm chi phí và có nguồn tiền xoay xở trong bối cảnh hiện nay.
Ông Huy cũng cho biết sẽ cắt những chuyến vận tải đường dài bị thua lỗ; những chuyến có lãi sẽ chuyển cho nhà đầu tư nhằm thoái vốn để đầu tư cho hoạt động taxi. Hoạt động kinh doanh taxi sẽ được cơ cấu lại theo hướng tập trung vào 2 thị trường trọng yếu là Hà Nội và TP.HCM.
Quay lại lĩnh vực taxi có lẽ là giải pháp khả thi nhất, vì thực tế đây là lĩnh vực mạnh nhất và có lãi nhất của Mai Linh. Trong 6 tháng đầu năm 2012, doanh thu từ dịch vụ taxi của công ty này đạt 1.137 tỉ đồng, chiếm tỉ trọng lớn nhất trong tổng doanh thu xấp xỉ 1.500 tỉ đồng, trong khi giá vốn của dịch vụ taxi là 782 tỉ đồng.
“Đối với doanh nghiệp trong lĩnh vực vận tải, uy tín và thương hiệu đảm bảo sự sống còn. Mai Linh có thể mất uy tín những lĩnh vực khác nhưng taxi vẫn được người tiêu dùng sử dụng. Tôi nghĩ Mai Linh chỉ còn có cửa này”, ông Đỗ Hòa, Tổng giám đốc Công ty tư vấn IME Việt Nam, nhận định.
Tuy nhiên, hiện nay các thị trường taxi lớn đều rơi vào tay của Vinasun và việc lấy lại thị phần từ đối thủ này là không dễ. Vinasun đang có rất nhiều thuận lợi, trong khi Mai Linh còn rất nhiều việc phải giải quyết, đặc biệt là câu chuyện tái cấu trúc tài chính.
Theo ông Đỗ Thanh Năm, năng lực, sự quyết đoán và sẵn sàng thay đổi của ban lãnh đạo cấp cao nhất của Mai Linh quyết định 85% cho khả năng tái cấu trúc thành công. Tuy nhiên chỉ với vấn đề tài chính, năng lực và sự quyết đoán thôi vẫn chưa đủ.