|
.jpg)
Ảnh minh họa.
|
Cuối năm 2018, trong Đại hội bán hàng toàn quốc của công ty tôi, sếp đã đưa ra kế hoạch về doanh thu và phổ biến cho tất cả trưởng đại diện bán hàng với mức khá cao và thiếu tính khả thi. Tại khu vực do tôi phụ trách, rất khó để đạt được doanh thu được giao, vì có nhiều cửa hàng cạnh tranh hơn các khu vực khác. Do đó, tôi mạnh dạn nêu ra những khó khăn và muốn sếp thay đổi quyết định, đồng thời cũng đề xuất phương án thưởng bổ sung cho nhân viên, nếu họ thực hiện vượt doanh thu được giao.
Sếp có vẻ ngạc nhiên khi tôi là người duy nhất từ chối thực hiện kế hoạch của sếp. Nhưng tôi đã đề nghị: “Tôi cần sếp giúp tôi tìm giải pháp đạt được mức doanh thu có tính thực tế, chứ không chỉ nhận cho vui”. Sếp tôi cười lớn bảo: “Được, vậy cậu thử phân tích con số phù hợp cho tôi nghe!” Tôi đưa ra các chứng cứ thuyết phục, cuối cùng sếp đã đồng ý!
Sau khi rời cuộc họp, đồng nghiệp công ty với tư duy "trên bảo dưới phải nghe", "sếp luôn luôn đúng" cho rằng tôi thích “chơi trội” khi phản biện lại cấp trên và họ bắt đầu kỳ thị tôi.
Tuy nhiên, 6 tháng sau, tại cuộc họp đánh giá tình hình doanh thu bán hàng nửa năm 2019, chỉ có cửa hàng của tôi đạt được doanh thu theo đúng kế hoạch. Lý do chúng tôi đạt là vì đã xin giảm doanh thu ngay từ đầu và đưa ra phương án thực thi hợp lý.
Lúc đó, rất nhiều trưởng đại diện mới mạnh dạn phân tích nguyên nhân không đạt là do kế hoạch doanh thu giao quá cao. Khi ấy, sếp mới nhẹ nhàng phân tích: “Vậy tại sao ngay từ khi tôi giao kế hoạch doanh thu không ai có ý kiến, trừ 1 cửa hàng ở khu Trung tâm. Tôi không yêu cầu mọi người phải làm theo 100% doanh thu tôi đưa ra, tôi cần những phản biện hợp lý và những con số phù hợp sau khi đã phân tích tình hình thực tế mỗi khu vực”.
Sau cuộc họp đó, sếp đã đưa ra một quy định, khi họp nhóm bắt buộc nhân viên phải phân tích, phản biện, đưa ý kiến chung. Sếp cũng nhấn mạnh, việc đưa ra các ý kiến phản biện là chuyện bình thường, thậm chí còn được coi là nét văn hóa của công ty, mọi người đều phải tham gia, đưa ra quan điểm của mình. Nếu không có phản biện, cuộc họp sẽ chỉ có cấp trên thông báo công việc một chiều, cấp dưới ghi chép rồi thi hành. Tình trạng này lâu dần sẽ tạo ra hệ thống quan liêu, chây ỳ từ trên xuống dưới, cấp dưới ỷ lại vào cấp trên, cấp trên không hiểu rõ những khó khăn của cấp dưới.
Phản biện được công ty tôi chia thành hai loại: một là không đồng ý với đề xuất, phân tích rõ thiệt hại nhiều hơn lợi ích mang lại; hai là phản biện đồng ý với đề xuất nhưng cần bổ sung hoàn thiện thêm.
Phản biện không phải là chống đối, trừ khi bạn không có lý lẽ cụ thể (hay gọi là cãi ngang). Người cãi ngang thường không quan tâm, đề xuất ấy có lợi hay có hại mà chỉ quan tâm thói quen làm việc của mình có bị thay đổi hay không, nếu đề xuất được thực thi. Đó là những người làm việc theo lối mòn, ngại thay đổi.
Đặc biệt, người phản biện phải giữ thái độ lễ phép, kính trọng những người đi trước. Công việc có gì khó khăn, phức tạp càng phải chịu khó lắng nghe, thấu hiểu rồi mới phản biện và phản biện phải chắc chắn, rành mạch, rõ ràng, không khoan nhượng nếu bạn thấy đúng. Không nên quá nhanh nhảu, phản ứng ngay lập tức. Cần phải tôn trọng, lắng nghe cho đến khi bạn thật sự chứng minh được năng lực của mình thông qua kết quả công việc.
Cần phải hiểu rõ, phản biện và chống phản biện -thường gọi là tranh luận - để mọi người hiểu và đồng thuận, thực hiện với sự tự giác cao.
Hiện nay, nhiều công ty, doanh nghiệp đã sử dụng hệ quản trị chất lượng ISO để quản trị nội bộ. Hệ quản trị chất lượng ISO chính là "giấy trắng mực đen" giữa cấp trên và cấp dưới. Công ty chúng tôi đã áp dụng hệ quản trị chất lượng ISO đến nay đã hơn 20 năm. Lúc đầu, mọi người cảm thấy rất phiền phức, làm cái gì, nói cái gì liên quan đến công việc cũng phải có văn bản giấy tờ. Nhưng khi đã hiểu rõ, mọi người rất hào hứng làm việc, tránh được những lệnh miệng tùy hứng, quy trách nhiệm đúng người đúng việc. Đặc biệt, mọi người đều yên tâm làm việc, không lo đấu đá nội bộ.