5 cấp độ lãnh đạo và văn hóa ứng xử
Johnc. Maxwell, một chuyên gia nổi tiếng về lĩnh vực lãnh đạo, đã phân loại các nhà lãnh đạo theo 5 cấp độ, từ thấp đến cao.
Cấp độ 1: Chức vị, người lãnh đạo ứng xử với cấp dưới dựa vào quyền lực được quy định kèm theo quyết định bổ nhiệm. Đây là kiểu lãnh đạo cứng rắn, một chiều, theo triết lý “sếp luôn luôn đúng”; nhân viên chỉ làm việc khi bị yêu cầu, với tư tưởng miễn cưỡng, buộc phải phục tùng, đối phó, bị động.
Cấp độ 2: Sự chấp nhận. Cấp dưới đi theo bạn, không chỉ vì chức vụ mà còn vì các mối quan hệ mà bạn xây dựng được trong tổ chức. Bạn có năng lực lãnh đạo vì đã tạo ra không khí vui vẻ, tự giác trong công việc.
Cấp độ 3: Định hướng kết quả. Ở đây, lãnh đạo không chỉ nói được mà còn làm được, tạo ra hiệu quả cao trong công việc, làm gương cho cấp dưới. Bạn thường thích sự thẳng thắn, đi thẳng vào công việc, ngắn gọn trong giao tiếp.
Cấp độ 4: Phát triển con người. Đây là kiểu lãnh đạo tập trung vào phát triển con người dưới quyền, đào tạo, phát triển được những đồng nghiệp và người kế cận giỏi hơn mình. Bạn rất coi trọng xây dựng văn hóa tổ chức mạnh, tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững. Trong giao tiếp, bạn được tin yêu, chấp nhận sự phản hồi, giám sát, phản biện từ cấp trên, đồng cấp và cấp dưới.
Cấp độ 5: Cá nhân. Đây là cấp độ lãnh đạo cao nhất, rất hiếm có ai đạt được. Mọi người đi theo lãnh đạo chỉ vì họ có một tình yêu lớn với một tài năng, nhân cách vĩ đại và tự nguyện trung thành với tư tưởng, sự nghiệp cao cả đó.
Phụ thuộc vào đặc điểm VHDN
Việc ứng xử giữa cấp trên và cấp dưới phụ thuộc vào môi trường và đặc điểm, văn hóa doanh nghiệp. Kim Cameron và Robert Quinn, (2011) đã chia VHDN thành 4 loại: Văn hóa gia đình (Clan), Văn hóa thứ bậc (Hierarchy), Văn hóa cạnh tranh (Market) và Văn hóa sáng tạo (Adhocracy).
Văn hóa của một công ty hay tập đoàn cụ thể thường có sự biểu hiện ít nhiều cả 4 loại trên, nhưng ở một giai đoạn nhất định, thường được thể hiện theo loại hình nổi trội nhất, tạo ra đặc điểm chung chi phối cách hành xử của doanh nghiệp.
Văn hóa gia đình có quan hệ khá gần gũi, thân thiện, có sự chia sẻ giữa lãnh đạo và nhân viên, được gắn kết bằng những yếu tố truyền thống, sự trung thành của các thành viên. Nhược điểm của loại văn hóa này là tính thể chế, pháp trị yếu, thiếu công bằng, công khai; quản trị còn gắn nhiều yếu tố cảm tính, có xu hướng trở thành cực đoan. Ở đây, người lãnh đạo đóng vai trò như một người thầy, người cha trong gia đình; họ vừa là người quản lý điều hành, vừa là người lãnh đạo tinh thần, tập hợp, quy tụ các thành viên, tạo sự đồng thuận và sức mạnh thống nhất của tổ chức.
Văn hóa thứ bậc: Mối quan hệ giữa các cấp thể hiện tính tôn ti, trật tự và luôn phải tuân thủ những nguyên tắc khách quan do tổ chức đặt ra. Cả tổ chức như một cỗ máy và được vận hành theo quy định, nguyên tắc và tiêu chuẩn duy lý. Hầu hết các quá trình hoạt động, giao dịnh đều được kiểm soát chặt chẽ. Nhiệm vụ của người lãnh đạo là đảm bảo các hoạt động của tổ chức được thực hiện theo đúng tiêu chuẩn, nguyên tắc đặt ra. Quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên tuân theo quy định cấp bậc, mệnh lệnh. Tuy nhiên ở đây vẫn có những “vị tướng” biết thương “lính”, biết tiết kiệm công sức, máu xương của cấp dưới, nhưng mức độ nhân văn, hài hòa không thể so được với văn hóa tổ chức kiểu gia đình.
Văn hóa cạnh tranh: Loại văn hóa này đặc biệt đề cao tính cạnh tranh, không chỉ với đối thủ mà còn là sự cạnh tranh giữa các đơn vị, giữa các nhóm và thậm chí giữa từng cá nhân trong tổ chức. Ở đây, hoàn thành nhiệm vụ, đạt và vượt mục tiêu của tổ chức và cá nhân đề ra luôn là ưu tiên số một. Lãnh đạo DN thường không quá quan tâm đến cách triển khai công việc, những khó khăn gặp phải của mỗi thành viên mà chỉ chú trọng đến kết quả cuối cùng. Để tăng tính cạnh tranh nội bộ, lãnh đạo còn cố gắng tạo ra trong môi trường VHDN những tình huống căng thẳng và thách thức, buộc cấp dưới phải cố gắng nâng cao hiệu quả thực hiện công việc và khả năng phát triển của mình. Ông Nguyễn Mạnh Hùng, CEO của Viettel đã chia sẻ bí quyết giữ người tài của Tập đoàn này là trao cho họ việc khó và đánh giá đúng nhân sự.
Văn hóa sáng tạo: Không quá chú trọng đến các nguyên tắc, quy định của tổ chức, mà luôn tạo điều kiện hình thành một không gian tự do, thúc đẩy sự sáng tạo của mỗi thành viên. Các tiêu chuẩn, quy định hiện có của ngành, lĩnh vực mà tổ chức tham gia hoạt động thường chỉ mang tính tham khảo. Tổ chức sẵn sàng đầu tư vào những chương trình, dự án có tính rủi ro cao. Lãnh đạo giống như một vị nhạc trưởng, vừa điều phối tổ chức hoạt động của các đơn vị, thành viên (nhạc công) đạt được mục tiêu đề ra, vừa truyền cảm hứng và tạo điều kiện để mỗi nhạc công có sự sáng tạo nhất, thăng hoa nhất, sao cho bản nhạc được biểu diễn với chất lượng cao nhất. Vì vậy, trong ứng xử, giao tiếp nội bộ, lãnh đạo không câu nệ hình thức, có thái độ bao dung, tôn trọng sự khác biệt, chấp nhận sự phản biện, tranh luận của nhân viên.
Tóm lại, phương thức ứng xử giữa cấp trên và cấp dưới trong doanh nghiệp được thể hiện rất đa dạng và phong phú, tùy thuộc vào đặc điểm tâm lý, tính cách của người lãnh đạo cụ thể đối với một nhân viên cụ thể, trong một thời kỳ phát triển nhất định của DN.
Nhìn từ góc độ lịch sử, Tập đoàn Điện lực Việt Nam được hình thành, phát triển hàng chục năm qua, nên hệ văn hóa cơ bản mang đặc tính thứ bậc rất rõ ràng. Đến nay, trước yêu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, yếu tố sáng tạo và cạnh tranh đang được bổ sung.
Như vậy, văn hóa EVN hiện tại đang có cả 4 yếu tố, nhưng yếu tố nào là nổi trội tạo nên văn hóa đặc trưng của Tập đoàn và xu hướng vận động của nó theo loại hình nào thì cần có sự khảo sát, đánh giá cụ thể. Yêu cầu phát triển bền vững của Tập đoàn đang đặt ra cho những cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý phải không ngừng nâng cao năng lực và văn hóa cá nhân đến cấp độ cao hơn trong hành động và ứng xử của mình. Nói cách khác, trước một đội ngũ nhân viên, khách hàng, xã hội có nhận thức, trình độ cao hơn, ngày càng đòi hỏi khắt khe hơn, ngoài những tố chất tốt đẹp sẵn có thì bộ phận cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý của Tập đoàn cần không ngừng học tập, rèn luyện, nâng cao cái tâm, cái tầm, cái tài, phù hợp với yêu cầu và nhiệm vụ trong giai đoạn phát triển mới.