Đâu là “vũ khí” khiến những doanh nghiệp quân đội kinh doanh tốt là một câu hỏi nhiều doanh nghiệp khác quan tâm muốn học hỏi.
Một trong những đặc điểm nổi bật của các doanh nghiệp quân đội là tính kỷ luật, cách dùng người.
Cụ thể, tại Ngân hàng Quân đội, phương châm của ngân hàng là “tạo sự khác biệt và bền vững bằng văn hóa kỷ luật, đội ngũ nhân sự tinh thông về nghiệp vụ, cam kết cao và được tổ chức khoa học”. Đó chính là một lá chắn ưu thế trong môi trường nhiều rủi ro.
“Thời gian qua, có một thực tế là tâm lý e ngại cho vay từ chính ngân hàng, từ chính lãnh đạo đến cán bộ tín dụng. Họ e ngại rủi ro pháp lý, rủi ro trách nhiệm khi nợ xấu tăng lên; hạn chế cho vay cũng là để tự bảo vệ mình. Còn tại Ngân hàng Quân đội, trở ngại đó không lớn”, Bà Cao Thúy Nga, Phó tổng giám đốc Ngân hàng Quân đội nói.
Hay như tại Viettel, 1 trong 8 giá trị cốt lõi của tập đoàn này là truyền thống và cách làm của người lính. Truyền thống của người lính là có tính kỷ luật thép, tuyệt đối. Cách làm của người lính là nhanh, quyết đoán, triệt để.
“Quân đội có những cái mà các doanh nghiệp rất cần, như tính kỷ luật, chấp hành mệnh lệnh. Quân số của Viettel bây giờ đã lên tới 20.000 người, nếu tổng chỉ huy ra lệnh mà lệnh không triệt để thì rất khó làm. Người Viettel thừa hưởng từ quân đội truyền thống ấy”, Ông Nguyễn Mạnh Hùng, Phó tổng giám đốc Viettel nói.
Theo ông, trong xã hội hiện đại, con người có sẵn sàng chấp nhận khó khăn, hy sinh hay không khó hơn rất nhiều so với thời chiến tranh. Tuy nhiên, ở Viettel, mọi người chấp nhận những điều đó rất đơn giản. Ngày hôm nay một cá nhân có thể ở Việt Nam, ngày mai đi Campuchia, Lào hay một nước châu Phi, châu Mỹ là điều bình thường. Điều này tạo nên sức mạnh của của Viettel. Đấy là những giá trị không thể đong đo bằng tiền được, nhưng những giá trị ấy tạo nên cốt lõi của doanh nghiệp. Nếu không có điều đó, chưa chắc đã có Viettel hôm nay.
Không chỉ có văn hóa kỷ luật, Viettel cũng có những chiến lược dùng người rất riêng biệt. Trong phần “Binh pháp Viettel” nói về cách làm cũng như những kinh nghiệm thành công của Vietel trên website của tập đoàn này, phần lớn đề cập đến cách dùng người, những bài học liên quan đến con người.
Ví dụ như ở mục kinh nghiệm tuyển người, Viettel cho biết, cách làm của họ là tuyển 10 người sau 6 tháng chọn lấy 5 người. Theo Viettel, tìm ra những người phù hợp, đặt đúng người vào đúng việc, loại bỏ những người không phù hợp thì sự thành công sẽ tự đến.
Hay như trong quy luật 5/95, Viettel đúc kết rằng, trong hầu hết mọi việc, chỉ có 5% là mới, còn lại 95% là những việc đơn giản họ đã từng làm, từng có kinh nghiệm. Vì vậy, người lãnh đạo phải biết chia nhỏ việc để chỉ ra những phần thuộc về 95% và những phần thuộc về 5% để mọi người không thấy ngại việc khó, việc mới. Cũng vì thế mà nguồn nhân lực cũng không nhất thiết phải toàn là những người giỏi. Viettel chỉ cần tìm được 5% người để làm những việc khó, còn lại là 95% làm việc theo quy trình, theo các chỉ dẫn đã có.
Trong cuốn sách "Từ tốt đến vĩ đại" của giáo sư Jim Conllins, Đại học Harvard, một trong những đặc điểm nổi bật của các doanh nghiệp lớn là có văn hóa kỷ luật rất cao. Tuy nhiên, tính kỷ luật ấy được đặt trong khuôn khổ là tự do sáng tạo và tự chịu trách nhiệm. Đặt trong nền văn hóa đó là những con người có kỷ luật, sẵn sàng làm bất cứ điều gì để hoàn thành trách nhiệm của mình.
Tại Việt Nam, văn hóa doanh nghiệp dường như vẫn chưa được các nhà quản trị xem trọng, hoặc chỉ được xem như một chiếc áo đẹp, phục vụ cho công cuộc tiếp thị hình ảnh thương hiệu. Tuy nhiên, dù không thể đo đếm được, nhưng sức mạnh thực sự của văn hóa doanh nghiệp không chỉ có vậy. Câu chuyện về sự thành công của các doanh nghiệp quân đội như Viettel, MBBank bằng văn hóa kỷ luật có lẽ là một chiến lược quản trị mà các doanh nghiệp nên tham khảo.