|
Ông Đặng Văn Thành - Chủ tịch HĐQT Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín - Sacombank
|
Chuỗi sự kiện nóng của Ngân hàng Sacombank đã bước qua từng cung bậc cao trào nhất. Dù mọi sự đồn đoán vẫn tiếp tục hướng vào thương hiệu ngân hàng tư nhân được xem là nổi bật nhất trong hơn 20 năm qua, nhưng một câu nói do chính Chủ tịch sáng lập ngân hàng, ông Đặng Văn Thành, phát biểu tại Đại hội cổ đông Ngân hàng Sacombank, đã không chỉ giải tỏa sự nghi hoặc mà còn được coi như một “tuyên ngôn” của thế hệ doanh nhân đầu tiên sau đổi mới: “Doanh nhân có tuổi thọ, doanh nghiệp không có tuổi thọ”.
* Đây là tuyên ngôn mang tính bột phát hay là sự đúc kết qua cả một quá trình của ông?
Lý do đúc kết ra câu nói này xuất phát từ bản thân tôi, quan điểm của tôi. Tôi nghĩ rằng một doanh nghiệp không bao giờ có tuổi thọ, chứng minh bằng nhiều thương hiệu đã tồn tại cả trăm năm. “Doanh nhân có tuổi thọ”, tôi nói với ý rằng chúng ta có thể dừng kinh doanh vì bất cứ lý do gì, do nghỉ hưu, do chuyển công tác... chẳng hạn.
* Nhận thức được “tuổi thọ của doanh nhân”, ông đã quyết định phải làm gì cho thương hiệu của mình?
- Nếu đã thấy trách nhiệm với doanh nghiệp, thì trong quá trình phát triển doanh nghiệp phải có từng bước đi phù hợp. Ví dụ như chuyển giao quyền lực, xây dựng đội ngũ kế thừa. Tôi cũng chia sẻ với các doanh nhân trẻ rằng, nếu có cơ hội được đề bạt, lãnh đạo hay thành lập doanh nghiệp, với tuổi trẻ, điều kiện bồi đắp tốt về kiến thức, năng lực, tín nhiệm..., thì nên nhớ rằng để phục vụ cho một doanh nghiệp không có tuổi thọ, mình phải có đầy đủ các điều kiện để điều hành nó.
Nên chọn người già dặn kinh nghiệm để hỗ trợ mình. Còn nếu một doanh nhân điều hành doanh nghiệp có thể vài thập niên do được tín nhiệm, thì cũng phải biết tạo sức bật mới và phải biết chọn lựa tầng lớp kế thừa. Như vậy, chuẩn bị kế hoạch phát triển đội ngũ kế thừa là việc tôi làm từ rất sớm. Nhưng tôi cũng thường hay nói: “Rủi ro của mọi rủi ro là con người”.
Tất cả mọi rủi ro ta đều có thể dự phòng được, nhưng rủi ro của mọi rủi ro vẫn là con người. Con người là tài sản vô giá của doanh nghiệp, nhưng họ lại không thuộc sở hữu của chúng ta. Có thể dễ dàng đầu tư một thiết bị hiện đại mới nếu có đủ tài chính, nhưng quản lý một con người có tài lại không dễ. Đó là tài sản vô giá, nhưng cũng là rủi ro. Vì vậy, phải biết giữ họ bằng chính sách, chế độ hợp lý.
* Vậy ông sử dụng và bồi đắp cho nhân sự của doanh nghiệp mình gần 20 năm qua như thế nào?
- 99% nhân sự của Sacombank là do chúng tôi đào tạo. Nguyên tắc tiếp nhận nhân sự hằng năm của tôi là phải do chính tôi tiếp nhận nhân viên đăng tuyển trước, thường là các sinh viên mới ra trường. Các em trẻ luôn có những háo hức cống hiến, mong muốn có việc làm ổn định và cũng có rất nhiều ưu tư. Tôi muốn gặp các em trước để trao đổi, chia sẻ những ưu tư đó.
Sau cuộc gặp gỡ, tôi sẽ khuyên các em có nên làm ở đây không, bởi vì bất cứ tổ chức nào cũng có những xung đột nhất định, ngay cả trong gia đình đôi khi cũng không tránh khỏi. Thành thử các em phải có quyết định rõ ràng và phù hợp. Tôi sẽ giải tỏa hết, chia sẻ hết, chứ không để các em vội vàng ký hợp đồng, rồi “đứng núi này trông núi nọ”.
Thế nên, ở Sacombank, chúng tôi không có khái niệm đưa cán bộ của ngân hàng khác về. Hai mươi năm qua chúng tôi đã đào tạo nhân sự như vậy.
* Trong 10.000 nhân sự của Sacombank, ông đã gặp trực tiếp bao nhiêu phần trăm?
- Mỗi năm, Sacombank tuyển trung bình từ 800 - 900 người. Và trong khoảng 10 năm qua, hầu như tôi đều gặp gỡ các nhân sự tân tuyển. Vì vậy, có thể nói, biến động nhân sự ở Sacombank rất thấp. Tôi chỉ chấp nhận biến động ở mức dưới 10%, còn nếu trên 10%, tôi sẽ phải soát xét lại hết từ năng lực lãnh đạo, môi trường làm việc, thu nhập...
Tôi là Chủ tịch Hội đồng đào tạo cấp cao ở Sacombank, khái niệm doanh nghiệp không có tuổi thọ xuất phát từ quan điểm như vậy, để xây dựng đội ngũ vững vàng từ nhân viên cho đến người lãnh đạo.
* Ông đã luôn chủ trương phát triển công tác đào tạo nội bộ. Nhưng xin hỏi, nếu chọn lựa giữa lấy được ngay một người giỏi từ bên ngoài về và một người ông nghĩ có thể đào tạo trong một thời gian nữa, ông sẽ chọn cách nào?
- Một người thấm nhuần nền tảng văn hóa của công ty mà đi lên thì vẫn tốt hơn. Còn người ngoài về, dù giỏi nhưng cần phải có thời gian nắm bắt. Nhưng theo tôi, việc tuyển nhân sự từ bên ngoài vào ở các công ty khác là đúng đắn.
Do đó, cách làm của tôi phù hợp với quan điểm và điều kiện của từng người. Còn tôi chẳng ngại gì, tôi rất thích những cán bộ có năng lực, nhưng có thể kinh nghiệm về điều hành chưa có, tôi vẫn sẵn sàng chờ đợi. Phương pháp quản lý của tôi có thể nói là nhẹ nhàng hơn người khác một chút - công việc được cụ thể hóa qua các quy trình, quy chế, nên tôi đủ thời gian để thực hiện.
* Ông nghĩ sao về cách thức chuyển giao ở các doanh nghiệp Việt Nam?
- Chuyện mua bán, sáp nhập (M&A), chuyển giao của doanh nghiệp là thường tình, người lãnh đạo phải hiểu được điều đó. Bất cứ cái gì cũng phải thể hiện tính chuyên nghiệp, để trong giới hiểu rằng thương hiệu cá nhân của mình chuyên nghiệp. Chuyển giao đi lên, không khí nó khác, còn chuyển giao vì một lý do nào đó nữa thì lại khác. Thường các tổ chức cân nhắc điều này rất kỹ, hình thức chuyển giao phải phù hợp với không khí đó, nội dung đó, tinh thần đó. Còn tôi nói về việc chuyển giao ở doanh nghiệp mình là trách nhiệm chuyển giao từ thế hệ này sang thế hệ khác, từ nhiệm kỳ này sang nhiệm kỳ khác.
* Lãnh đạo một doanh nghiệp xuyên suốt cả quá trình dễ và khó thế nào, thưa ông?
- Lãnh đạo một doanh nghiệp không dễ, đòi hỏi một chiến lược xuyên suốt. Một vận động viên mà không cảm nhận được tốc độ thì không thể nào trở thành vận động viên giỏi được.
Khi một doanh nhân và cán bộ, nhân viên không cảm nhận được công việc của mình thì không thể nào làm tốt được. Thế nên, muốn vun đắp thương hiệu có tiếng nói trên thị trường thì người lãnh đạo phải chịu vất vả trong giai đoạn đầu xây dựng hướng chiến lược, điều hành chiến lược thông qua kế hoạch từng năm. Các cán bộ, nhân viên như trái tim của tôi. Trong quá trình bồi đắp, tôi luôn khuyên họ, ai cũng phải bước qua bước đường khởi nghiệp. Khởi nghiệp để mưu sinh, trong đó có khởi nghiệp trực tiếp là những người buôn bán, hùn hạp... Họ làm tất cả để đạt đỉnh cao là làm ông chủ.
Trong quá trình đó họ vất vả lắm, nhiều người tranh giành nhau bằng mọi hình thức, thậm chí là cả thủ đoạn. Còn khởi nghiệp mưu sinh gián tiếp là những người trong tổ chức, trong một thương hiệu. Tôi luôn nhắc nhở, thu nhập được chia sẻ bởi thành quả của tổ chức đó, nên các em phải có trách nhiệm chung. Nhiều bạn bè hỏi tôi: “Sao ông làm việc cực quá vậy?”, tôi trả lời: “Được thành công trong thương trường, đầy đủ rồi thì bây giờ phải chia sẻ cho lớp trẻ, để với kiến thức cơ bản cộng với kinh nghiệm, họ sẽ có giải pháp thiết kế tốt nhất cho tương lai của mình. Đó là trách nhiệm của doanh nhân”.
* Thể lực theo thời gian, còn tinh thần của ông có theo thời gian?
- “Gừng càng già càng cay”, kinh nghiệm ngày càng nhiều, nhưng sức bật thì giảm. Do đó, phải biết kết hợp hai điều này lại. Và lực lượng trẻ với tôi rất quan trọng vì họ ngày càng tiến bộ.
Làm việc với tôi hằng ngày chính là cách tôi đào tạo họ, chính họ cũng không biết tôi đã đào tạo họ theo cách đó. Trong công việc, tôi bắt họ phải có chính kiến, chủ động. Bù lại, trong những trao đổi thực tiễn, tôi rút ra được nhiều điều từ những ý tưởng rất hay của họ.
* Phát triển doanh nghiệp luôn có nhiều thế hệ tham gia. Ông làm thế nào kết nối các “công thần” với người trẻ?
- Đó là bản lĩnh của một doanh nhân. Ứng xử với công thần không phải dễ, đòi hỏi phải hài hòa. Nếu để lực lượng công thần ngày càng già nua, sức bật ngày càng kém, sẽ là bước cản của giới trẻ, ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Tôi chưa đụng phải chuyện này, nhưng cũng đã nghĩ đến cách phù hợp rồi, vì đà phát triển của mình lớn, nên có thể xử lý dễ dàng hơn. Và trong 20 năm qua, tại Sacombank, lực lượng đó không nhiều. Nếu có, tôi hướng họ đến vị trí cao hơn như là cách để tạo cơ hội cho lớp trẻ thăng tiến. Và cũng có nhiều trường hợp đến tuổi hưu nhưng họ vẫn có thể còn cơ hội cống hiến vì tuy lớn tuổi nhưng trí tuệ họ trẻ trung.
* Quản lý, điều hành doanh nghiệp, mỗi người chọn cho mình một mô hình như: Tập đoàn danh tiếng, công ty gia đình, đơn vị quân đội, thậm chí là một đội bóng. Ông chọn cho mình mô hình nào?
- Tôi nghĩ mô hình mang tính tổng lực là mô hình đội bóng. Tính đồng đội trong doanh nghiệp phải được mọi nhân sự ý thức. Tôi thường nói, nếu đội bóng yếu kém thì nên thay huấn luyện viên.
Trong đội bóng có những ngôi sao, mà nếu những ngôi sao đó thể hiện tính cá nhân quá trớn thì cũng nên thay, bởi họ không có tính đồng đội. Phải ý thức rằng, một mình anh không thể nào làm được gì. Làm gì có chuyện một mình anh tự dẫn bóng rồi tự ghi bàn. Nên tôi nói, thể lực tốt, kỹ thuật tốt mà thiếu tính đồng đội thì thua. Từ đây tôi đúc kết: “Trên thuận - dưới hòa - ngang hợp tác” thì mới làm được.
Vì vậy, sau khi bảo vệ thành công một kế hoạch với lãnh đạo cấp trên, đi triển khai cho cấp dưới đã là một vấn đề, mà ngang cấp không giúp thì cũng không trọn vẹn. Khách hàng bên ngoài coi vậy mà dễ hơn người bên trong doanh nghiệp. Người bên trong vừa có quyền, vừa hiểu biết, có thể nhân danh cái chung để ngăn trở... Có thể nói, mô hình này phù hợp với tất cả loại hình doanh nghiệp. Ví dụ như, với công ty gia đình tuy có thế vững, nhưng để có sự phát triển đúng nghĩa thì phải chuyển qua mô hình một đội hình bóng đá.
* Ông đang hoạt động ở ba lĩnh vực: Mía đường, ngân hàng, bất động sản. Ông chọn vì thích ba ngành này?
- Mía đường là ngành xuất phát điểm, bất động sản là do con trai tôi chọn. Tôi chỉ có niềm đam mê của doanh nhân theo sự phân công của xã hội. Hay nói rõ hơn là tôi đam mê công việc. Mà công việc là gì còn do sự đẩy đưa.
Tôi xuất thân làm ngành mía đường, còn ngân hàng là do sự xuất hiện hàng loạt hợp tác xã tín dụng thời đó. Thời cơ đến thì làm, vừa làm vừa học hỏi, tích lũy kinh nghiệm. Theo tôi, doanh nhân nào không có tinh thần cầu tiến thì sẽ khó thành công. Có đam mê công việc thì dù làm bất cứ công việc gì cũng thấy say sưa.
* Nếu lại khởi nghiệp và chọn một ngành mới mà ông thích, ông sẽ chọn ngành nào?
- Trước tiên tôi vẫn chọn làm doanh nhân. Còn ngành nào có cơ hội thuận lợi là tôi làm. Một người có năng lực mà cơ hội chưa tới thì cũng không làm được, còn cơ hội đến mà không có năng lực thì cũng vậy. Và nếu hội đủ hai điều này mà thiếu đức thì cũng không thể làm lâu dài. Đã là doanh nhân thì lại càng đòi hỏi phải nghiêm khắc rèn luyện, trau dồi hơn nữa, vì tầm ảnh hưởng của doanh nhân rất lớn: Với xã hội, thương hiệu, cán bộ, nhân viên, gia đình. Và sự thất bại của họ cũng có ảnh hưởng rất lớn.
* Ông nói một doanh nhân thất bại thì ảnh hưởng rất lớn. Vậy khi thất bại, bản thân họ sẽ phải đối mặt với điều gì đáng sợ nhất?
- Đến thời điểm này tôi chưa có cảm giác đó, vì với tôi, thuận lợi nhiều hơn khó khăn. Nhưng nếu trường hợp này xảy ra, tôi nghĩ “sợ trách nhiệm với xã hội” có lẽ là điều đáng sợ nhất. Ví dụ như với một ngân hàng, phải có trách nhiệm với bao nhiêu tiền gửi của dân; trách nhiệm với cán bộ, nhân viên, vì liên quan đến môi trường làm việc, thu nhập, gia đình... của họ.
* Xin cảm ơn ông!