|
Ông Đỗ Anh Tú - Tú "Diana" đang trên đường bắt đầu một hành trình mới
|
Chân dung người bán doanh nghiệp
Lý do đúng của một nhà marketing lão làng, đây là lúc phù hợp để ông chia sẻ kinh nghiệm về một thương vụ mua bán - sáp nhập doanh nghiệp (M&A) không chỉ đình đám nhất Việt Nam mà còn được xếp hạng một trong những thương vụ tốt nhất châu Á năm 2011 (do Tạp chí The Asset – Hồng Kông bình chọn).
Sinh năm 1962, bố là doanh nhân Đỗ Thế Sử nổi danh, anh trai là Đỗ Minh Phú – DOJI không kém phần nổi tiếng, nền tảng học vấn tốt tích lũy ở trời Tây, quen tự quyết mọi chuyện của mình, mà chuyện nào cũng “ra tấm ra món”. Nhưng, điều tự hào nhất về bản thân, theo như ông Tú, là biết biến mình thành người nhàn hạ.
Nhìn tướng mạo, trông ông ra dáng người nhàn hạ thật. Nhiều khi có cảm giác ông không ra chất nhà kinh doanh là mấy. Nhưng có nói chuyện với ông, mới thấy, phong thái nhàn hạ hiếm có của người đeo nghiệp kinh doanh đúng là phải nhờ cậy hai từ “tỉnh táo” và “cẩn trọng” như ông chia sẻ.
“Trong các mốc quan trọng của cuộc đời, khi cần quyết định, tôi sẽ lựa chọn mà không ngoảnh đầu hối tiếc, không giá như, không suy nghĩ. Tôi luôn tin mình đã làm ở mức tốt nhất có thể, với tâm lý thoải mái”.
Có lẽ đây cũng là lý do để ông cảm thấy thoải mái trước câu hỏi, cảm giác thế nào khi không còn là “Tú Diana” đầy quyền lực.
Lúc này, với khoảng 5% cổ phần còn lại trong Diana, ông chỉ như một giám đốc đang làm trách nhiệm người điều hành. Hai năm nữa, thời thế thay đổi, thời hạn cam kết với Unicharm về vị trí CEO của ông chấm dứt, rất có thể ông trở thành người ngoài với chính thương hiệu mà ông là một trong những người khai sinh.
“Tôi tin mình biết chắc điều gì sẽ tốt nhất cho Diana”, ông trầm ngâm. Trong thế giới phẳng, ông muốn Diana trở thành thương hiệu toàn cầu có xuất xứ từ Việt Nam. Và việc bán Diana cho một nhà đầu tư chiến lược có vị thế số 1 trong ngành hàng tiêu dùng châu Á sẽ làm Diana mạnh lên.
“Tôi không có chiến lược bán tỷ lệ 49 – 51%. Tỷ lệ đó sẽ không đưa thương hiệu đi đến đâu, vì thường thì với tỷ lệ sở hữu này, hai đối tác đều trong tâm trạng, ngộ nhỡ nay mai mình bị thâu tóm. Bán 95% cho Unicharm để họ sẵn lòng, toàn tâm đưa Diana trở thành thương hiệu toàn cầu”.
Có nghĩa là nên nhìn M&A ở thế WIN – WIN, mọi người cùng thắng, mục tiêu lớn đã đạt được. Sau 6 tháng, mọi chuyện đều rất tốt. Diana đã đi đúng hướng. Kết quả kinh doanh năm nay dự kiến tăng trên 30% so với năm 2011.
Có thông tin cho rằng, ngay từ đầu ông đã lên kế hoạch xây dựng Diana đến một thời điểm nào đó sẽ bán để kiếm lời. Ông đáp, sẽ là sai nếu ông trả lời là đúng.
“Cách tư duy đó sẽ tạo tâm lý bị ép buộc cho người chủ doanh nghiệp, lúc nào cũng tính toán liệu mình có bán được giá hay không, người ta sẽ định giá mình như thế nào, vô hình trung sẽ kìm hãm đường phát triển của doanh nghiệp”, ông phản biện.
Chọn giỏ, bỏ trứng
Nhưng cũng may, nhờ có kế hoạch rất chi tiết và cẩn trọng, thương vụ đã thành công. Quan trọng hơn, Unicharm là “chú rể hiếm” trong vụ hôn nhân lịch sử này.
Cách đây hơn 10 năm, khi khởi nghiệp, Diana cần một nhà đầu tư tài chính. Diana đã trở thành công ty đầu tiên tại Việt Nam được Tập đoàn Goldman Sachs (Mỹ) chọn đầu tư. Điều này cho phép Công ty thực hiện các bước phát triển mang tính chiến lược và áp dụng hệ quản trị điều hành quốc tế.
Hiện giờ, Diana cần một nhà đầu tư chiến lược. Tập đoàn Unicharm (Nhật Bản) là miếng ghép rất khớp, bởi đây là Tập đoàn có những giá trị cộng hưởng rất mạnh cho Diana, có chiến lược vươn ra thế giới. Nơi nào họ đặt chân đến, họ đều trở thành số 1.
“Tôi thích câu chuyện của những doanh nhân Nhật Bản. Với họ, mọi thứ đều phải hoàn hảo, từ sản phẩm, công nghệ, quản lý sản xuất… Điểm đặc biệt, họ rất tôn trọng nhãn hiệu địa phương, đối tác khác”, ông nói.
Song điều mà ông tâm đắc nhất khi lựa chọn Unicharm lại nằm ở góc độ văn hóa doanh nghiệp. Unicharm có những nét tương đồng và gần gũi với Diana. Trong vô vàn những công ty Nhật Bản có ông chủ rất cứng rắn, cương quyết thì ông chủ của Unicharm lại rất mềm mại, uyển chuyển.
“Những chú rể chiến lược như vậy không nhiều. Họ làm tôi cảm thấy rõ nét sự trung thực với người tiêu dùng, với nhân viên và các cổ đông”.
Có lẽ vì thế, ông tin tưởng và hy vọng rằng, sự cộng hưởng với Unicharm sẽ mang đến lợi ích trước tiên cho người tiêu dùng.
Riêng đối với nhân viên của Diana, ngoài chuyện họ bị áp lực khi phải hòa nhập với môi trường làm việc theo chuẩn mực quốc tế như thường xuyên sử dụng tiếng Anh, liên tục có báo cáo hàng tuần, hàng tháng… họ cũng phải thấy may mắn vì đó là cơ hội giúp họ chuyên nghiệp hơn.
Không tiếc rẻ một chú cá to ở trong ao
Diana đã trở thành thương vụ có ý nghĩa quan trọng, góp phần thay đổi suy nghĩ về chuyện mua bán doanh nghiệp, không hẳn là yếu mới bán, cũng như đã chứng minh sự nỗ lực xây dựng giá trị doanh nghiệp của các doanh nhân Việt Nam để tham gia vào quá trình toàn cầu hóa một cách tự tin nhất.
Chỉ có điều, trong cuộc chơi ấy, dư luận đang tiếc cho một thương hiệu Việt, lúc phát triển đỉnh cao lại thuộc về nước ngoài. Họ lo lắng cho số phận của Diana sẽ lửng lơ sau khi ông kết thúc 2 năm làm CEO theo cam kết với Unicharm.
Nhưng thêm một lần nữa, ông đưa ra những phân tích khá rạch ròi về vấn đề này và cho thấy nếu Diana tồn tại ở Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc thì có lẽ ông sẽ không bán nó.
Bởi, ông không tin thương hiệu Diana có thể trở thành thương hiệu toàn cầu trong điều kiện kinh tế vĩ mô còn bất ổn. Thương hiệu Việt khó cất cánh ra toàn cầu khi nó được hạch toán bằng VND, chênh lệch tỷ giá có lúc lên tới 10% và vay với lãi suất 18%/năm.
Trong điều kiện như vậy, doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng phát triển trong nước đã là khó khăn rồi, chưa nói đến việc tích lũy vốn để ra toàn cầu và có lãi.
Hơn nữa, sẽ là điều rất buồn với bản thân ông nếu Diana trở thành thương hiệu số một ở đất nước hơn 90 triệu dân, nhưng không được coi là thương hiệu toàn cầu. Và nếu ông không bán, thì trong vòng 20 năm tới, Diana cũng là một thương hiệu toàn cầu, nhưng bước đi cũng phải mon men kiểu “bên rìa toàn cầu” giống như một vài thương hiệu Việt đang làm.
“Chỉ vì tiếc rẻ một con cá to ở trong ao sẽ làm con cá đó chết vì quá thiếu không khí. Tôi phải thả nó ra và chấp nhận đánh mất cơ hội ở đâu đó như mọi người đang lo lắng, để bước vào cuộc chơi toàn cầu mà không bị sứt đầu, mẻ trán”.
Ông chia sẻ điều này một cách thận trọng, rằng đó chỉ là những chiêm nghiệm, những kinh nghiệm mình đã trải qua mà thôi.
Ông không tự cho phép mình là người giỏi để phán xét người khác, bản thân ông, nếu tự đánh giá cũng thấy vô vàn khuyết điểm. Lười, muốn nhàn hạ và đôi khi không có đủ đam mê và quyết liệt để đi đến tận cùng của một thương hiệu.
Hiện con người tự nhận mình là nhàn hạ, lười nhác này lại đang bắt đầu phiêu lưu trong cuộc chơi của ngành ngân hàng, lĩnh vực mà theo quan điểm đầu tư của ông dễ hơn nhiều so với ngành hàng tiêu dùng. Dư luận lại tiếp tục đặt ra câu hỏi, liệu đến một ngày nào đó, TienphongBank có giống như Diana?
Ông chưa thể nói trước được điều gì, chỉ biết rằng khi ông cùng với anh trai của mình (ông Đỗ Minh Phú, Chủ tịch Tập đoàn DOJI, chuyên kinh doanh vàng) quyết định mua 20% cổ phần của TienphongBank vì thấy đó là một cơ hội vàng cần phải nắm lấy.
“Dĩ nhiên, tôi đang rất tự tin với cơ hội đó. Là một nhà quản trị doanh nghiệp có kinh nghiệm, ít nhiều tôi cũng sẽ nhìn ra những chú cá tốt, có thể mang lại lợi nhuận cho TienphongBank chứ”, ông nói. Ông khẳng định, công việc tiếp theo mà ông đang theo đuổi chắc chắn có tương lai xán lạn.
“Tôi không muốn, cả đời mình gắn với tên Tú “Diana”, như lâu nay người ta vẫn gọi. Biết đâu một ngày không xa, tên tôi lại gắn với thương hiệu mới mà tôi cũng thấy tự hào thì sao”. Ông mỉm cười, vẻ tự tin và kiêu hãnh. Có lẽ, người trong giới kinh doanh chắc sẽ còn nhiều phen phải ngạc nhiên về ông nữa.