Vụ tai nạn tàu lượn siêu tốc gần đây của khu giải trí nghỉ dưỡng Alton Towers – một trong những khu vui chơi lớn nhất nước Anh đã dấy lên những làn sóng đáng e ngại trong công chúng và một lần nữa nó như hồi chuông nhắc nhở các công ty và tổ chức về việc phòng ngừa những khủng hoảng có thể xảy ra bất cứ nào.
Cuộc khủng hoảng khởi đầu bởi vụ tai nạn nghiệm trọng vào ngày 2/6/2015, khiến cho ít nhất 4 người bị thương nặng và đồng thời dấy lên một làn sóng phản đối mạnh mẽ trong công chúng với cơ quan quản lý an toàn của Alton Tower.
Cuộc khủng hoảng gây thiệt hại lên tới 47 triệu Euro cho Merlin Entertainments – Công ty sở hữu Alton Tower. Cho dù ngay lập tức có những động thái tích cực như đền bù và xin lỗi công khai nhưng xét dưới nhiều góc độ, hành trình lấy lại danh tiếng của Alton Tower sẽ còn nhiều gian nan.
Quản lý khủng hoảng bản chất chính là một hệ thống các nguyên tắc và sự phòng bị đầy cứng rắn ngay từ đầu. Sự cứng rắn này không chỉ giúp công ty hạn chế tối đa các nguy cơ khủng hoảng mà còn giúp giải quyết khủng hoảng hiệu quả ngay khi nó xảy ra.
Trong thực tế đã có không ít những bài học xương máu được rút ra sau mỗi cuộc khủng hoảng của các ông lớn như BP, Toyota, Siemens…
BP
Sự cố nổ giàn khoan năm 2010 Deepwater Horizon tại Vịnh Mexico, khiến cho 11 công nhân thiệt mạng và dầu tràn ra một khu vực rộng lớn, gây ảnh hưởng nghiêm trọng tới hệ sinh thái là một đòn trí mạng cho danh tiếng của BP.
Sự cố này có lẽ cũng sẽ không quá nghiêm trọng nếu như trước đó vào năm 2005, BP không có vụ việc tương tự tại nhà máy lọc dầu Houson khiến 15 người chết và 170 người bị thương. 2 vụ việc liên tiếp xảy ra khiến cho dư luận phẫn nộ và có những phản ứng gay gắt đối với BP.
Bên cạnh danh tiếng bị ảnh hưởng, BP còn bị Bộ tư pháp Mỹ phạt 50 triệu đô la do những vi phạm và những ảnh hưởng nghiêm trọng tới con người và môi trường do dầu tràn. Vậy bài học rút ra ở đây là gì?
|
Sự cố nổ giàn khoan năm 2010 Deepwater Horizon tại Vịnh Mexico là một đòn trí mạng cho danh tiếng của BP. (ảnh minh họa)
|
Bài học thứ nhất: Thu xếp nhanh chóng những đền bù cần thiết.
Theo tờ The Wall Street Journal, đầu tháng 7 vừa qua, BP đã công bố một thỏa thuận chi trả 18,7 tỷ đô la cho các hoạt động khiếu nại phát sinh liên quan tới vụ việc năm 2010.
Đây có thể coi là một động thái quan trọng ngăn chặn các trường hợp khác sẽ tiếp tục phát sinh và kéo dài hơn. Mặc dù số tiền bỏ ra là rất lớn, nhưng với BP, nó giúp cho họ có thể chấm dứt phần nào những rắc rối liên quan và tập trung hơn vào những công việc khác.
Bài học thứ hai: Các nhà lãnh đạo phải có thái độ rõ ràng.
Ngay sau khi các hoạt động làm sạch bãi biển được hoàn tất, Tony Hayward – CEO của BP đã bị sa thải và được thay thế bởi Bob Dudley.
Đây là hệ quả không thể tránh khỏi bởi Tony Hayward bị dư luận chỉ trích nặng nề trong việc để xảy ra 2 sự cố nghiêm trọng. Đặc biệt với dân chúng Mỹ, Tony Hayward trở thành người thiếu niềm tin và lòng từ bi. Bài học ở đây cho bất cứ nhà lãnh đạo nào là hãy trở thành hiện thân của giải pháp chứ không phải là nguyên nhân.
Toyota
Đầu năm 2010, danh tiếng của hãng xe Nhật Bản bị ảnh hưởng nặng nề sau vụ tai nạn do lỗi an toàn của xe khiến 4 người Mỹ thiệt mạng. Sự cố này khiến Toyota buộc phải thu hồi toàn bộ dòng xe của mình tại Mỹ để kiểm tra kỹ thuật.
Tính tới cuối năm 2010, Toyota đã thu hồi hơn 8,8 triệu xe ô tô vì lỗi kẹt chân ga. Đây có thể nói là vụ việc nghiêm trọng nhất lịch sử của Toyota và đồng thời cũng mang đến những bài học đắt giá.
Bài học thứ nhất: Đừng bao giờ bỏ qua những mối quan tâm của dư luận.
Trong thời gian đầu, ngay khi tai nạn xảy ra, dư luận dấy lên những nghi ngờ về chất lượng an toàn của xe, Toyota thay vì có ngay những động thái chính thức từ phía ban lãnh đạo thì họ lại cử đội PR của mình ra mặt để trấn an dư luận.
Chính điều này đã khiến cho sự phản ứng của dư luận dữ dội hơn khi kết luận cuối cùng của vụ tai nạn được công bố. Khi đó bộ máy lãnh đão của Toyota mới chính thức có những lời xin lỗi chính thức nhưng dường như là quá muộn bởi nhận thức của công chúng đã trở nên quá sai lệch. Và nó sẽ khiến cho quá trình lấy lại niềm tin từ khách hàng trở nên khó khăn hơn.
Bài học thứ hai: Lãnh đạo cấp cao phải luôn có mặt trong mọi hành động xử lý khủng hoảng.
Trong nỗ lực để lấy lại hình ảnh của mình, các lãnh đạo cấp cao của Toyota thường xuyên xuất hiện.
Đặc biệt là trong quá trình thu hồi xe vào cuối năm 2010, tất cả ban điều hành của Toyota, bao gồm cả Giám đốc thị trường Mỹ thường xuyên có những tương tác với công công chúng qua các phương tiện truyền thông như báo chí, truyền hình… Đồng thời họ cũng tổ chức những buổi trò chuyện trực tiếp qua các trang mạng xã hội.
Nói về hành động này, Giám đốc tiếp thị toàn cầu của Toyota Kimberley Gardiner đã phát biểu: "Những động thái trên cho thấy Toyota là một thương hiệu lớn với những nhà lãnh đạo sáng suốt và luôn đảm bảo với khách hàng rằng chúng tôi luôn nỗ lực để làm những điều đúng đắn".
Siemens
Một cuộc điều tra về minh bạch tài chính cuối năm 2006 tại Đức đã kết luận rằng Siemens đã chi trả hàng triệu bảng Anh để hối lộ và giành hợp đồng. Điều này đã khiến cho uy tín của công ty công nghệ hàng đầu thế giới trở nên sụt giảm nghiêm trọng. Từ nhân viên cho tới các nhà đầu tư và khách hàng đều lên tiếng chỉ trích sự quản lý lỏng lẻo của bộ máy lãnh đạo. Sự cố này cũng mang đến những bài học đắt giá.
Bài học thứ nhất: Sự minh bạch.
Đứng trước cuộc khủng hoảng này, Siemens ngay lập tức mời Michael Hershman – chuyên gia chống tham nhũng và là người đồng sáng lập tổ chức Minh bạch Quốc tế làm cố vấn cho cuộc khủng hoảng, đồng thời thuê hơn 500 nhân viên để kiểm tra và đánh giá lại toàn bộ hệ thống vận hành của mình.
Bài học thứ hai: Thay đổi văn hóa doanh nghiệp.
Kết quả cuộc điều tra nội bộ cho thấy, kế hoạch tăng trưởng quá “nóng” và sự ganh đua quyết liệt giữa các bộ phận cũng chính là một phần nguyên nhân dẫn tới những hành động hối lộ.
Siemens ngay lập tức có những thay đổi về văn hóa công ty, đặc biệt là xây dựng một cổng thông tin giúp nhân viên đánh giá những rủi ro khi làm việc với khách hàng và có những chương trình đào tạo toàn diện về chống tham nhũng cho nhân viên của mình.