|
Chuyên gia tư vấn cao cấp Terasaki Akashi, thuộc Công ty Hirayama Việt Nam
|
Vấn đề là ý thức
Lần đầu tiên tôi đến Việt Nam là ba năm trước đây. Sau khi ghé thăm một số công ty trong ngành sản xuất chế tạo của Việt Nam, tôi thấy có vấn đề, đó là việc đào tạo cơ bản về tăng năng suất làm việc trong các nhà máy vẫn còn thiếu nhiều. Đối với trường hợp này, dù tôi có can thiệp vào dây chuyền sản xuất và đưa ra những đề xuất cải tiến, thì lúc đầu cũng sẽ bị phản đối rằng, đó là việc của cấp quản lý, không phải việc của tôi.
Có nhiều người nghĩ rằng cải tiến hiệu suất đồng nghĩa với tăng thêm khối lượng công việc, tuy nhiên ở Nhật Bản, hoạt động cải tiến nhằm vào ý thức tăng hiệu suất công việc, với quy mô toàn bộ nhân sự. Chúng tôi nỗ lực để làm sao cho người lao động có được ý thức này. Nếu vấn đề là ý thức, theo ông hiện nay các công ty Việt Nam đã “bén rễ” những ý thức này chưa? Tại Việt Nam các tiêu chuẩn quản lý chất lượng như “5S” hay “QC” đã được biết đến, nhưng liệu đã được thực thi một cách nghiêm túc hay không? Đúng vậy, khi được hỏi tiêu chuẩn “5S” là gì, có nhiều người Việt Nam đã trả lời và thuyết minh một cách lưu loát. Tuy nhiên, mặc dù có biết rõ, kiến thức tốt, nhưng việc thực thi như thế nào cho đúng, thì vẫn còn là vấn đề khá nan giải ở Việt Nam.
|
Hirayama hoạt động trong lĩnh vực tư vấn cải tiến phương thức làm việc cho các công ty.
Họ đã từng chỉ đạo cải tiến cho rất nhiều công ty với kết quả đạt được tiết kiệm 40% thời gian, tăng hiệu suất 35% cho các dây chuyền sản xuất.
Với khoảng 30 chuyên gia là các tư vấn viên chuyên nghiệp, tại châu Á, Hirayama đang hướng dẫn cải tiến hiện trường làm việc cho 18 công ty.
|
Và thấm nhuần ý thức đến tất cả nhân viên
Để làm được điều đó, tôi nghĩ có ba điểm quan trọng.
Đầu tiên, cải tiến là phải làm một cái gì đó cụ thể cho nhân viên ở hiện trường thấy được, và tự trải nghiệm. Có lần tôi phụ trách một công ty và tôi đã hứa với họ, sau một năm, tôi sẽ cải tiến được riêng một khu vực này. Sau 6 tháng đầu tiên, hầu như tình hình không có gì chuyển biến tốt, vẫn chưa thấy được thành quả nào. Lúc đó tôi bèn nhờ đến phía công ty và họ đã chọn cho tôi được 10 nhân viên. Những người này sau đó luôn luôn đi cùng tôi, chứng kiến những việc tôi làm và cùng tôi thực hiện những việc cải tiến.
6 tháng sau đó, họ thực sự trưởng thành rất nhiều, có năng lực thực sự trong việc thực hiện công việc cải tiến cụ thể tại hiện trường. Đến đây có thể nói là từ trước tới nay trong các công ty ngành sản xuất chế tạo của Việt Nam vẫn chưa có chuyên gia nào thực hiện việc cải tiến bằng những ví dụ thực tế phải không, thưa ông?
Điều thứ hai, đó là làm sao cho toàn thể nhân viên trong công ty thấm nhuần ý thức cải tiến. Tôi xin đưa ra một ví dụ thực tế. Hôm nay công ty mà tôi đến để thực hiện chỉ đạo có đến 400-500 nhân viên. Tôi đã chia từng nhóm thành 10 người với nhau, vậy là có khoảng 40-50 nhóm. Mỗi nhóm cử một người làm nhóm trưởng. Và cứ sau 6 tháng một lần nhóm trưởng phải được thay đổi.
Cách làm này đã được thực hiện khoảng một năm rưỡi, có nghĩa là đã qua 3 nhiệm kỳ nhóm trưởng, và đã có 3 người trải qua kinh nghiệm làm nhóm trưởng này. Với cách làm như vậy, những người có kinh nghiệm lãnh đạo trong công ty ngày càng tăng. Ý thức trong công ty ngày càng thay đổi, và về sau này chúng tôi đang rất tin vào sự thành công sẽ đến trong nay mai.
Cần công khai khen ngợi
Đầu tiên giáo dục ý thức tổ chức cho ban lãnh đạo, sau đó sẽ thẩm thấu đến toàn bộ nhân viên trong công ty. Tuy nhiên, chỉ thay đổi “hình thức” không thì không thể thay đổi mọi người trong công ty. Để cho mọi nhân viên đều đồng lòng với nhau, phía công ty cũng phải sẵn sàng công nhận sự nỗ lực của nhân viên, đây là điểm thứ ba quan trọng nhất trong cả quá trình.
Khi làm việc tại một công ty ở Ấn Độ, tôi đề ra mục tiêu, bộ phận này hãy đạt hiệu suất sản xuất tăng 20%. Sau khi thực hiện được mục tiêu này thì mức lương căn bản của bộ phận đó cũng được tăng lên, ngoài ra thông tin “bộ phận đó được tăng lương” lan ra khắp công ty, và thế là xuất hiện yêu cầu “chúng tôi cũng muốn được tăng lương, xin giúp cho bộ phận của chúng tôi nữa”. Cách làm như thế này tôi nghĩ có thể áp dụng tại Việt Nam.
Hirayama hoạt động trong lĩnh vực tư vấn cải tiến phương thức làm việc cho các công ty. Cho đến nay, tập đoàn Nhật Bản này đã có nhiều thành tích đáng chú ý về cải tiến nhà máy và tăng năng suất lao động. Họ đã từng chỉ đạo cải tiến cho rất nhiều công ty với kết quả đạt được tiết kiệm 40% thời gian, tăng hiệu suất 35% cho các dây chuyền sản xuất. Với khoảng 30 chuyên gia là các tư vấn viên chuyên nghiệp, tại châu Á, Hirayama đang hướng dẫn cải tiến hiện trường làm việc cho 18 công ty. Hirayama Việt Nam được thành lập năm 2011, là công ty có pháp nhân nước ngoài đầu tiên của Tập đoàn Hirayama.