“Ban đầu việc tổ chức lại như vậy cứ tưởng bộ máy quản lý sẽ phình ra, thế nhưng khi thực hiện mô hình quản lý này thì lại giảm bớt bộ máy quản lý. Việc tổ chức như vậy để cho những người lãnh đạo phải biết hết những người cấp dưới của mình, thậm chí kể cả ngày sinh nhật. Nếu một người quản lý quá nhiều người sẽ không sâu sát được và làm cho bộ máy hoạt động không tốt”, ông Nguyễn Mạnh Hùng nói.
|
“Bộ gen” quân đội đã giúp cho Viettel cạnh tranh và trụ vững được ở những thị trường nước ngoài khó khăn nhất
|
Gần đây, nhiều chính sách quản lý của Viettel đã đây được sự chú ý của xã hội. Ví dụ như quy định, người đứng đầu các đơn vị của Viettel, nếu 6 tháng không hoàn thành kế hoạch thì tự nguyện xin chuyển công tác. Viettel không áp dụng hình thức kỷ luật, trừ trường hợp vi phạm các quy định, nhưng “thông thường con người chỉ phát huy 20% khả năng của mình. Thế nhưng, nếu có môi trường và áp lực thì người lao động sẽ phát huy 80% năng lực của mình” - ông Hùng nói.
Hồi cuối năm ngoái, Viettel đã áp dụng quy chế 100% nhân viên mới vào Viettel phải đi nghĩa vụ quân sự 1 tháng. Việc huấn luyện này sẽ rèn luyện sức khỏe, ý chí bản lĩnh người lính để vượt qua khó khăn.
Ông Nguyễn Mạnh Hùng cho biết, những người mới vào Viettel sẽ trải qua hai khóa huấn luyện tập trung, gồm một khóa huấn luyện văn hóa, lịch sử và quy định của Tập đoàn, một khóa huấn luyện quân sự 1 tháng. Việc huấn luyện không phải là “cưỡi ngựa xem hoa” mà dựa trên chương trình huấn luyện chiến sĩ mới thực hiện bao gồm cả việc tập bắn súng AK và ném lựu đạn thật.
Lý giải cho việc quyết tâm huấn luyện quân sự cho nhân sự mới, ông Nguyễn Mạnh Hùng cho biết: “Ngày xưa chiến tranh, ai cũng trải qua gian khổ, bây giờ không ai chịu rèn luyện nên sức khỏe yếu, sức chịu đựng kém. Khóa huấn luyện này không chỉ rèn luyện sức khỏe mà còn rèn luyện ý chí. Mọi thành viên sẽ được rèn luyện bản lĩnh của người lính để chịu được mọi áp lực và gian khó”.
Thực tế cho thấy “bộ gen” quân đội đã giúp cho Viettel cạnh tranh và trụ vững được ở những thị trường nước ngoài khó khăn nhất mà Tập đoàn này đầu tư như Mozambique, Haiti… khiến nhiều đối thủ có nghề đầu tư viễn thông trên thế giới không ngờ tới. Những người lãnh đạo của Viettel đang kỳ vọng qua kỳ huấn luyện quân đội này, Viettel sẽ có thế hệ trẻ mang "bộ gen" quân đội mà những thế hệ đi trước đã vận dụng thành công để dựng lên một Viettel mạnh mẽ ở Việt Nam và thực hiện khát vọng ghi tên tuổi trên toàn cầu.
Trong những năm qua, Viettel đã đưa ra nhiều triết lý làm kim chỉ nam trên con đường phát triển của mình. Tuy nhiên, ông Nguyễn Mạnh Hùng cho rằng triết lý mà ông thích nhất đó là “sự khác biệt”. Nếu học theo người khác sẽ rất lâu và không phải là của mình thì khó có thể thành công. Viettel phát triển được là nhờ làm khác biệt với đối thủ.
Ông Nguyễn Mạnh Hùng còn cho rằng, những triết lý mà Viettel đã thực hiện thành công thì doanh nghiệp khác rất khó học. “Tôi cho rằng người khác có thể học về tư tưởng của Viettel, nhưng khó bắt chước được chiến lược. Một ví dụ cho thấy các nước như Hàn Quốc, Nhật Bản, Hồng Kông rất thành công, nhưng mỗi nước một kiểu thành công khác nhau. Hầu như không có một mô hình mà hai nước thành công. Vì vậy, chúng ta cũng không thể học được mô hình thành công của những nước này. Có câu nói “The winner takes it all”, người đã thành công thì đã lấy hết thị phần rồi, miếng bánh còn lại sẽ rất nhỏ nên phải chọn con đường khác”, ông Nguyễn Mạnh Hùng nói.
Có rất nhiều mảnh ghép trong bức tranh đổi mới, và với từng tổ chức, chúng lại có diện mạo khác nhau. Do đó, cách mỗi công ty tạo nên nền văn hóa đổi mới là không giống nhau. Tuy nhiên, với các công ty nói chung, quá trình này bắt đầu bằng những tư duy đúng đắn – bạn cần dự đoán được những điều khó lường trước. Đó cũng chính là lý do tại sao khi các công ty quyết định đổi mới nền văn hóa hiện hành họ luôn có một lộ trình rõ ràng, như cách mà Viettel đang làm, dần dần áp dụng nền văn hóa mới với từng vấn đề hoạt động: Từ tầm nhìn mới, quy chế, bộ máy điều hành mới... đến những mô hình đào tạo nhân sự toàn diện.