Sẽ thật đáng tiếc nếu tổ chức xây dựng được một chiến lược tuyệt vời nhưng lại không thể thực hiện nó; sẽ có bao nhiêu nhân viên đồng ý tham gia vào mục tiêu phát triển mà họ chẳng biết mất bao lâu để hoàn thành? Và sẽ thế nào nếu lãnh đạo doanh nghiệp đưa ra chỉ tiêu mới, cam kết thực hiện, rồi lúng túng, trì trệ, dẫn tới ít hoặc chẳng có sự thay đổi nào xảy ra.
Trong hầu hết các trường hợp trên, nguyên nhân chính là sự thiếu vắng của một nền văn hóa hiệu suất.
|
Ảnh minh họa
|
Hiệu suất thúc đẩy môi trường làm việc tích cực
Văn hóa hiệu suất luôn dựa trên nền tảng kỷ luật, nó thúc đẩy sự cố gắng và hiện thực hóa mong muốn của doanh nghiệp dưới chỉ số đo lường rõ ràng. Hiệu suất cũng là kim chỉ nam để lãnh đạo đánh giá năng lực nhân viên. Dựa vào đó, lãnh đạo kịp thời khen thưởng những cá nhân có thành tích xuất sắc, cũng như nhắc nhở những sai xót còn tồn tại một cách công khai, minh bạch.
Khi lãnh đạo xác định rõ ràng chiến lược mục tiêu, cùng với bộ máy nhân sự kỷ luật, hệ thống tự vận hành mà không cần quản lý phân cấp cứng nhắc hay kiểm soát quá mức khiến môi trường làm việc trở nên “nghẹt thở”, bởi hiệu suất nâng cao khả năng nỗ lực từ chính bên trong mỗi nhân viên chứ không do sự đốc thúc của các cấp quản lý.
Nhiều nhà lãnh đạo nổi tiếng thế giới tin rằng hiệu suất có vai trò không nhỏ trong việc động viên nhân lực. Đánh giá nhân viên qua hiệu suất, lãnh đạo nhận được sự phản hồi từ đội ngũ của mình nhiều hơn. Nhân viên đưa ra quan điểm, ý kiến để lãnh đạo đánh giá chính xác và điều chỉnh hiệu suất phù hợp với họ. Lắng nghe và phản hồi luôn là cách đi đến thấu hiểu nhanh nhất, và nó cần thiết cho bộ máy hoạt động nhịp nhàng, trơn chu.
Giảm thiểu mâu thuẫn, đổ lỗi
Trong nền văn hóa hiệu suất, con số thể hiện năng lực cá nhân, công bằng được đề cao và nhân tài “có đất dụng võ”. Ngược lại, những nhân viên có năng lực yếu kém sẽ bị đào thải. Để nhân viên cạnh tranh dựa trên những tiêu chí rõ ràng sẽ đem lại một môi trường làm việc lành mạnh, cá nhân phấn đấu cho mục tiêu chung của doanh nghiệp. Trong quá trình đó, họ không những không tìm cách loại bỏ lẫn nhau mà còn phối hợp với nhau để tăng hiệu suất chung. Nếu thiếu đi chỉ tiêu đánh giá này, khi công việc không được hoàn thành như mong đợi, trách nhiệm quy chụp cho tập thể, các cá nhân trong tổ chức có xu hướng né tránh hoặc đổ lỗi, gây mất đoàn kết nội bộ.
Kết nối mục tiêu cá nhân và mục tiêu doanh nghiệp
Tại Tập đoàn Lear (Mỹ), một trong top 500 doanh nghiệp tăng trưởng cao do Tạp chí Fortune bình chọn, đã thử nghiệm để tìm ra điểm khác biệt. Năm 2010, họ thay thế việc đánh giá hiệu suất hàng năm bằng việc chuyển sang đánh giá hiệu suất theo tháng và yêu cầu nhân viên tại các bộ phận báo cáo về những việc đã làm được cũng như dự định công việc tương lai, tập trung vào việc đạt được kỹ năng mới và giảm thiểu điểm yếu. Và họ nhận ra sự thay đổi của 115,000 nhân viên tại 36 quốc gia, trong đó có cả những nền văn hóa khác xa văn hóa kinh doanh của trụ sở chính tại Mỹ.
Thông thường, nhân viên làm việc chăm chỉ để đạt mong muốn của tổ chức nếu họ coi mình là một phần của doanh nghiệp. Văn hóa tổ chức cung cấp cho nhân viên một bản sắc để họ cảm thấy mình là một phần trong đó, và hiệu suất đại diện cho những gì tổ chức mong đợi ở họ. Khi nhân viên được đảm nhiệm vai trò để giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình, họ nắm bắt công việc một cách rõ ràng hơn và qua đó, cũng hình thành mục tiêu của cá nhân bên trong mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp chỉ áp dụng điều này cho một bộ phận có thể sẽ tạo ra sự ganh đua giữa những bộ phận khác. Cho nên việc triển khai văn hóa hiệu suất phải được tiến hành đồng bộ và có quy chuẩn nhất định.