Ngày Dougherty trở thành CEO của Intralinks - doanh nghiệp cung cấp giải pháp công nghệ toàn cầu, tình trạng chảy máu tiền mặt nặng nề, dịch vụ xuống cấp, công ty vi phạm hợp đồng với khách hàng lớn nhất, giám đốc hành chính bị giáng chức,...là những gì mà ông phải đối mặt. Tuy nhiên, sau 10 tuần chỉ tập trung vào việc lắng nghe để gây dựng lại niềm tin cho đội ngũ nhân viên, công ty không những được hồi sinh mà còn đạt đỉnh cao mới. Dưới đây là câu chuyện của vị CEO "khác người" này.
|
Ảnh minh họa.
|
Ngày đầu làm CEO, Dougherty đã bắt tay vào việc gì?
Ngày đầu tiên đi làm, Dougherty dành hơn bốn tiếng đồng hồ nghe phát thanh các cuộc điện thoại từ trung tâm hỗ trợ khách hàng, cho các thành viên trong nhóm cùng nghe và nói chuyện với từng nhân viên tổng đài. Khỏi phải nói họ kinh ngạc như thế nào bởi các CEO chưa bao giờ ghé chân tới tổng đài và hầu như chẳng ai làm như thế vào buổi chiều ngày đầu tiên nhậm chức.
Ông ưu tiên việc này trước một phần vì muốn được lắng nghe tiếng nói của khách hàng, một phần để tuyên bố với nội bộ: "Công ty cần một sự thay đổi triệt để trong hành vi, kỳ vọng và thái độ". Sau nhiều năm làm lãnh đạo ở nhiều công ty, một trong những bài học đáng tiền nhất ông từng rút ra là: "Chữ tín phải đặt lên hàng đầu". Cho dù bạn đứng đầu một phòng ban nhỏ, một công ty lớn hoặc bất cứ tổ chức tầm cỡ nào thì cũng như nhau, điều đầu tiên cần phải làm là gây được sự tin tưởng từ các thành viên. Phần lớn các nhà lãnh đạo sẽ đồng ý với quan điểm trên nhưng hiếm có ai bắt tay thực hiện.
Cách tốt nhất để gây dựng niềm tin là gì?
Đó là dành thời gian gặp gỡ nhiều nhân viên càng sớm càng tốt, ưu tiên cho những người nhân viên bình thường. Đây không phải một cách phổ biến. Nhiều nhà lãnh đạo cho rằng vai trò của mình là chỉ đạo, ra thông tin chứ không phải thu tập thông tin. Quá nhiều lãnh đạo cho rằng người khác luôn mong chờ họ biết rõ đáp án mà không cần cung cấp thông tin hay chỉ dẫn, điều ấy sai bét.
Đừng quên lắng nghe chăm chú, ghi chép cẩn thận và hỏi những câu hỏi mở đơn giản mà hiệu quả như:"Nếu ngày mai anh/chị được đặt vào vị trí của tôi, ba điều đầu tiên anh/chị làm sẽ là gì và tại sao?", "Ba rào cản lớn nhất và ba cơ hội lớn nhất cho công ty của chúng ta là gì?". Đôi khi những ý tưởng tuyệt vời có thể nảy sinh từ đây, dĩ nhiên cũng có những ý kiến rất xoàng nhưng sàng lọc và chọn lựa là trách nhiệm của bạn. Vậy, điều đầu tiên cần làm là thu thập thông tin.
Và thế là ngay ngày đầu tiên ở Intralinks, Dougherty đã bắt đầu xếp lịch hẹn với các nhân viên và "sự học" của ông bắt đầu. Giữa tuần đầu làm CEO, nguyên phó chủ tịch công ty gọi cho Dougherty và hỏi "Thế anh có kế hoạch gì rồi?". Ông trả lời rằng mình đang phải dành ra vài tuần để học hỏi. Sếp há hốc vì Dougherty không có kế hoạch trù bị trong khi đáng nhẽ phải có, còn Dougherty cũng ngạc nhiên chẳng kém vì suy nghĩ ấy.
Được tin tưởng là có tất cả
Những tuần ấy đã giúp Dougherty hiểu được khách hàng bất mãn với đống hóa đơn phức tạp của công ty như thế nào, tại sao dịch vụ cứ luôn luôn xuống cấp, do đâu khách hàng đau đầu vì mức giá, và chỉ cần điều chỉnh lại dịch vụ một chút là có thể giảm thiểu 80% cuộc gọi của khách hàng.
Sau 6 tuần, Dougherty đã thu thập đủ thông tin để quay về đội ngũ quản lý với những khuyến nghị giải pháp cụ thể. Nhưng ông không tổ chức cuộc họp toàn thể mà chỉ gặp mặt theo mô thức một - một để rồi kể rằng phản hồi của từng người đã vạch ra hướng đi cho suy nghĩ của ông như thế nào. Nhờ vậy, Dougherty nhận được sự đồng tình rộng rãi của cả đội trên mọi cấp bậc.
Giữa tháng ba, tức sau 10 tuần làm CEO, Dougherty đã thực hiện kế hoạch mới và đến cuối năm, công ty ký được 150 hợp đồng dài hạn (trước đó vẫn chỉ là con số 0), lợi nhuận tăng 6 lần, tốc độ tiêu hao vốn giảm 75%.
Tất cả sẽ không thể xảy ra nếu thiếu đi sự tin tưởng trong đội ngũ làm việc. Người lãnh đạo mới phải nhớ rằng: Nhiều giải pháp tuyệt diệu đôi khi đến từ những nhân viên nằm ở đáy sơ đồ công ty. Đối thoại trung thực, tin tưởng lẫn nhau với các nhân sự chủ chốt nên là mối ưu tiên hàng đầu của các tân lãnh đạo.