Bước chân vào một nhà máy liên doanh với Nhật Bản là Xi măng Nghi Sơn, tỉnh Thanh Hóa, khách thăm sẽ thấy những tấm biển khá lớn với khẩu hiệu "Thực hiện tốt 5S" ghi bên trên, bên dưới giải thích rõ 5S.
5S theo định nghĩa trên tấm biển là Seiri (Sàng lọc những thứ không cần thiết tại nơi làm việc và bỏ đi), Seiton (Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp để dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy), Seiso (Sạch sẽ vệ sinh thiết bị, dụng cụ và nơi làm việc), Seiketsu (Săn sóc nơi làm việc bằng cách luôn thực hiện 3S trên) và Shitsuke (Sẵn sàng giáo dục rèn luyện để mọi người thực hiện 4S trên một cách tự giác).
Những người dị ứng với khẩu hiệu sẽ cười mỉa mai khi nhìn tấm bảng trên bởi có một thực tế khá đúng, ở đâu có nhiều khẩu hiệu thường ở đó không mấy ai thực hiện theo. Nhưng trong trường hợp này thì không, 5S không phải là khẩu hiệu của riêng Xi măng Nghi Sơn mà đã trở thành một tập quán quản trị trong doanh nghiệp Nhật Bản. Tìm hiểu về hệ thống 5S của Nhật giúp doanh nghiệp Việt Nam nhìn nhận một số sơ hở trong hệ thống của mình.
5S như một tập quán
Những người Mỹ "hành hương" tới các nhà máy Nhật Bản vào thập niên 70 - 80 vô cùng kinh ngạc trước một thực tế: Nhà máy của Nhật sạch đến nỗi khách có thể ngồi bệt ngay xuống để ăn cơm trên sàn nhà. Khi các nhà nghiên cứu Mỹ và Châu Âu bắt đầu tìm hiểu tại sao lại có thứ văn hóa "sạch sẽ" bất thường như vậy ở Nhật, họ phát hiện ra nguyên tắc 5S.
|
5S đã trở thành tập quán quản trị trong doanh nghiệp Nhật Bản
|
5S từ đó được phổ biến vào các nhà máy ở phương Tây. Người Mỹ dịch 5S theo ngôn ngữ Nhật sang tiếng Anh cũng bắt đầu với các chữ S: Sort (phân loại), Straighten (ngăn nắp), Shine (thanh lọc), Standarlize (tiêu chuẩn hóa) và Sustain (duy trì).
3 chữ S đầu tiên: Sàng lọc để vứt bỏ những thứ không cần thiết, sắp xếp mọi thứ ngăn nắp để dễ tìm và sạch sẽ vệ sinh mọi dụng cụ. Những quy tắc đó đều hợp lý, đơn giản và tưởng như dễ dàng. Vấn đề là làm thế nào để mọi người thực hiện và việc thực hiện trở thành tập quán trong doanh nghiệp?
2 chữ S cuối cùng giải quyết câu hỏi đó: Thiết lập một hệ thống tiêu chuẩn để mọi người tuân theo và kiểm soát liên tục để duy trì hệ thống. Những quy trình của Nhà máy Xi măng Nghi Sơn minh họa cho 2 nguyên tắc này.
Nghi Sơn tổ chức các buổi giới thiệu, đào tạo cho nhân viên về ý nghĩa của 5S cũng như tác dụng của nó đối với công việc, để tự mỗi nhân viên đều đảm bảo 5S tại nơi làm việc của mình.
Hơn thế, Nghi Sơn yêu cầu các phòng ban đều phải thành lập nhóm An toàn và Vệ sinh (Safety and Hygiene) nhằm triển khai tuần tra, kiểm tra, thống kê các vấn đề cần khắc phục định kỳ hàng tháng. Bên cạnh đó, nhà máy cũng thành lập 12 nhóm tuần tra riêng gồm các thành viên của nhiều bộ phận Safety and Hygiene để định kỳ kiểm tra. Quy chế nội bộ về Safety & Hygiene được thông báo cho toàn thể nhân viên được biết.
Theo dõi bản báo cáo tổng hợp của các nhóm tuần tra ở Nhà máy Nghi Sơn mới thấy tính chi tiết và chuyên nghiệp của việc thực thi 5S. Những chi tiết như "Vật liệu thải ra bị chồng đống quá nhiều, cần để về nơi quy định" hay "Nước bị rò rỉ và chảy tràn, cần tìm cách giải quyết" được các nhóm tuần tra ghi nhận cụ thể theo từng ngày tháng, ở từng vị trí cụ thể. Sau đó, các nhóm lại tiếp tục theo dõi xem các phòng ban thực hiện việc giải quyết đến đâu.
Chính các quy tắc được tiêu chuẩn hóa và giám sát liên tục này đã tạo ra một văn hóa "sạch sẽ" trong doanh nghiệp Nhật và theo thời gian thành một thói quen không thể thiếu được. Theo cách nói của chuyên gia nghiên cứu về sản xuất tinh gọn Nhật Bản Jeffrey K.Liker, "đối với người Nhật thì đây đơn thuần là vấn đề về lòng kiêu hãnh".
Không chỉ sạch sẽ
Nhưng nếu chỉ hiểu 5S trên khía cạnh tạo ra một thứ văn hóa sạch sẽ để thỏa mãn "lòng kiêu hãnh" như trên là chưa hiểu hết trọn vẹn ý nghĩa của 5S. Những nỗ lực duy trì 5S không phải chỉ để giữ nhà máy sạch sẽ và ngăn nắp. Mục đích của 5S là triệt tiêu sự lãng phí và tăng hiệu suất làm việc. Toyota là một minh chứng điển hình nhất cho tính mục đích của 5S.
Cuốn sách Toyota Way (Phương thức Toyota) có ghi lại nhiều ví dụ. Điển hình là ở Trung tâm kỹ thuật của Toyota tại thành phố Michigan (Mỹ), nơi đã thiết kế ra Camry và Avalon. Giám đốc trung tâm là ông Masaki cứ hai lần một năm lại trực tiếp đến chỗ từng nhân viên và yêu cầu họ cho xem tủ hồ sơ.
Ông rà soát kỹ lưỡng để đảm bảo nó sạch sẽ và được sắp xếp hợp lý. Toyota có tiêu chuẩn riêng cho việc sắp hồ sơ và giám đốc trực tiếp theo dõi xem nhân viên có "lệch" chuẩn không. Hơn thế, một phó giám đốc Trung tâm còn có nhiệm vụ kiểm tra đột xuất hệ thống email của từng nhân viên chỉ để đảm bảo rằng thư từ được sắp xếp hợp lý trong các thư mục và thư cũ phải xóa bỏ.
Những biện pháp này theo quan niệm thông thường sẽ bị coi là quá đáng và xâm phạm quyền tự do cá nhân. Nhưng Toyota vẫn duy trì để quyết tạo lập nét văn hóa sạch sẽ và ngăn nắp trong công ty. Việc sắp xếp tài liệu hay hộp thư điện tử một cách trật tự chắc chắn có tác dụng tăng năng suất và hiệu quả làm việc. Xét trên khía cạnh này, Toyota hoàn toàn hợp lý khi tiến hành những biện pháp đó.
Nhiều công sở và các nhà máy ở Việt Nam hiện nay ở trong tình trạng bừa bộn quá mức, ảnh hưởng không nhỏ tới tâm lý nhân viên và kết quả công việc. Mô hình quản trị từ các doanh nghiệp Nhật Bản như Toyota hay các liên doanh với Nhật như Nghi Sơn cho thấy sự cần thiết phải tư duy lại tầm quan trọng của văn hóa "sạch sẽ, gọn gàng" trong công ty cũng như nỗ lực hơn nữa để thực thi điều ấy.