Theo ông Michael Roberto, chuyên gia trường kinh doanh Harvard, việc thiếu các xung đột hữu ích - có tính chất xây dựng trong tổ chức sẽ gây khó khăn cho việc đánh giá các ý tưởng kinh doanh và đưa ra các quyết định quan trọng. Tất nhiên, xung đột không có nghĩa là hăm dọa.
|
Ảnh minh họa.
|
Tầm quan trọng của xung đột có tính chất xây dựng
Các nhà lãnh đạo nên tạo ra một môi trường của các quan điểm bất đồng có tính chất xây dựng nhằm cải thiện thất lượng của các quyết định và để nâng cao mức độ cam kết của các quyết định được đưa ra. Michael Roberto cho rằng: “Hãy để cho các xung đột tích cực giúp bạn xây dựng các cam kết với quyết định, và do đó, tạo điều kiện cho việc thực thi". Các xung đột tích cực đóng vai trò chính trong việc xây dựng sự gắn kết với tầm nhìn và mục tiêu nhóm.
Điều này nghĩa là, để trở nên hiệu quả, chúng ta cần thay đổi cách đưa ra các quyết định quan trọng. Khuyến khích các quan điểm trái ngược có tính xây dựng trong quá trình ra quyết định sẽ tăng sự gắn kết của mọi người với quyết định. Hơn nữa, điều này sẽ đảm bảo cho việc thực thi hiệu quả hơn. Các nhà lãnh đạo cần đóng vai trò tích cực hơn trong việc khuyến khích mọi người đưa ra những quan điểm này. Tất nhiên, việc diễn tả sự bất đồng có thể là điều rất khó khăn và không thoải mái cho bất kỳ nhà quản lý hay nhân viên cấp dưới nào. Do đó, nhà lãnh đạo không thể chờ đợi các ý kiến bất đồng tự đến với họ, mà họ phải chủ động đi tìm kiếm nó trong tổ chức.
Các nhà lãnh đạo có thể và nên tiến hành các bước vững chắc để xây dựng sự xung đột thành quá trình ra quyết định. Ví dụ, họ có thể đề nghị các nhà quản lý đóng vai trò là đối thủ cạnh tranh của tổ chức trong các cuộc họp. Hoặc họ có thể phân công ai đó đóng vai người không tán thành để chắc chắn rằng việc đánh giá dự án đã được tiến hành toàn diện trước khi ra quyết định. Bằng việc tiến hành các cuộc tranh luận sôi nổi và cởi mở, các nhà lãnh đạo sẽ biết được liệu mọi người có thực sự đồng ý với lựa chọn được đưa ra hay không.
Làm cho các xung đột có tính xây dựng
Để hiệu quả, các nhà lãnh đạo cần đảm bảo rằng xung đột duy trì tính chất xây dựng. Đó là, họ phải khuyến khích sự bất đồng hướng đến nhiệm vụ trong cuộc tranh luận trong khi cố gắng để hạn chế các xung đột cá nhân. Các xung đột có tính chất xây dựng đòi hỏi một quá trình ra quyết định công bằng. Tất cả mọi người có liên quan trong cuộc tranh luận cần cảm thấy rằng quá trình đi đến quyết định là rõ ràng và công bằng.
John Sunderland, CEO tiền nhiệm của tập đoàn đa quốc gia chuyên sản xuất bánh kẹo và nước giải khát Cadbury Schweppes, thường dẫn một câu chuyện ngụ ngôn khi ban lãnh đạo tranh luận liệu công ty nên tăng lợi nhuận hay doanh thu. Sunderland đã gợi nhắc lại thời kỳ tối tăm của loài người khi con người phải vật lộn để có được cả ánh sáng và hơi ấm: Khoét một lỗ hổng trên mái lều của bạn và bạn sẽ có được ánh sáng nhưng kèm theo cả cái lạnh nữa, vá lỗ hổng lại thì bạn vẫn giữ ấm được nhưng chỉ có thể sống trong bóng tối mà thôi. Phát minh ra bóng đèn đã giúp con người giải quyết được vấn đề này.
Sau đó, vị CEO vui tính này hỏi: "Vậy bóng đèn từ đâu mà ra?" nhằm kích thích sự sáng tạo của những người trong ban lãnh đạo để họ có thể đưa ra được ý tưởng khiến công ty vừa có thể tăng lợi nhuận mà vẫn giữ được mức tăng trưởng cao. Thông qua chiến lược duy trì cả mức tăng trưởng và lợi nhuận, Sunderland đã tạo nên căng thẳng một cách có chủ đích cho ban lãnh đạo. Ông nhận ra rằng điều đó sẽ tạo ra nhiều động lực cũng như nâng chất lượng suy nghĩ và tranh luận.
Câu chuyện về xử lý mâu thuẫn giữa các bộ phận của Matthew Barrett - Công ty dịch vụ tài chính Barclays PLC lại là một ví dụ khác. Ngay sau khi trở thành chủ tịch hội đồng quản trị vào năm 1999, Matthew Barrett đã bị áp lực bởi những buổi họp ban quản trị, gồm cả những nhà quản lý chi nhánh của Barclays. Ban đầu, ông cảm thấy rất chán nản với cái cách mà mọi người đảm nhiệm vai trò của mình ở công ty. Ông nhớ lại: Khi tôi làm việc ở Barclays được 6 tháng, tôi đã có một ngày nghỉ với cả ban quản trị. Sau bữa tối, tôi đã nói: "Tôi có một tin tốt, đó chính là, tôi sẽ giải tán ban quản trị". Cả phòng dường như lặng đi vì bất ngờ. "Tại sao ư? Vâng, bởi vì tôi thực sự rất quý trọng thời gian của mọi người".
Tất cả mọi người đều phản đối vì không ai muốn rời bỏ vị trí của mình cả. Nhưng tôi nói rằng: "Hoặc là các ông tự thuyết phục bản thân rằng vị trí thứ nhất của mình là đồng quản lý cả tập đoàn và ví trí thứ 2 là quản lý chi nhánh, hoặc là chúng ta sẽ giải tán ban quản trị". Tôi mong muốn tạo ra ý nghĩa của việc điều hành những vấn đề quan trọng khi họ ở bất kỳ vị trí nào trong một tổ chức. Và điều đó đã thức tỉnh được mọi người, họ có vẻ như đã hiểu ra là tôi đang nghiêm túc". Barrett đã tạo ra một cuộc đấu tranh giữa một trong những mâu thuẫn quan trọng luôn tồn tại ở những công ty lớn và phức tạp: Hình thành nên tập thể chứ không phải là sự tổng hợp của nhiều phần riêng lẻ. Ông đã sử dụng mâu thuẫn một cách có chủ đích, nhắm chúng vào việc nâng cao hiệu quả của đội ngũ lãnh đạo.
Dành thời gian trong các cuộc họp cho các trao đổi có tính chất xây dựng
Các xung đột có tính chất xây dựng và thảo luận cần phải có thời gian. Các nhà lãnh đạo cần cẩn trọng về việc cố gắng để tối đa hóa hiệu quả cuộc họp của họ. Làm vậy họ có thể chịu một hậu quả không chủ định trước. Chương trình quá tải, cùng với đòi hỏi cho hiệu quả, thường chống lại nỗ lực tốt nhất của nhà lãnh đạo với việc khuyến khích tranh luận. Với một số người bất đồng, cần thời gian để có sự can đảm trong việc diễn tả quan điểm của họ hoặc để xác định một cách chính xác họ thích đưa ra quan điểm như thế nào. Lại có thể có những người muốn lắng nghe những người khác nói trước và có được sự hiểu biết tốt hơn về vấn đề trước khi đưa ra quan điểm của họ. Thảo luận diễn ra quá nhanh có thể sẽ không tạo ra sự thoải mái cho mọi người tham gia vào buổi thảo luận.
Mọi người cần hiểu họ được trông đợi gì, cũng như họ có thể trông đợi gì vào người lãnh đạo. Nhưng quan trọng hơn, các nhà lãnh đạo cần duy trì các nguyên tắc, làm cho mọi người chịu trách nhiệm nếu họ vi phạm vào các quy phạm và quy tắc. Nếu ai đó sử dụng ý kiến bất đồng để tấn công cá nhân hoặc để cản trở việc thực thi sau đó thì các nhà lãnh đạo cần chấn chỉnh. Các ý kiến bất đồng có thể là các cơ hội phát triển, họ có thể giúp các nhà quản lý cải thiện hoàn cảnh để thoát cách làm việc nghèo nàn. Nhu cầu có các xung đột có tính xây dựng nhằm nâng cao sự gắn kết và để hướng tới sự thực thi là một nguyên tắc lãnh đạo chủ chốt. Đó là một kỹ năng cần thiết để hướng tới kết quả trong các tổ chức ngày nay.