Ông Lương Vạn Ninh, Tổng giám đốc Công ty cổ phần Hóa mỹ phẩm Mỹ Hảo: Tôi nhận thấy mỗi công ty có một văn hóa khác nhau, nhưng cái khó chung đều nằm ở việc tổ chức nhân sự. Nhiều khi phỏng vấn mình thấy họ rất tốt, từng làm tại nhiều công ty tên tuổi lớn… nhưng đến khi làm việc thì mình mới biết mình lầm. Vấn đề tôi từng gặp là nhân viên làm cùng lúc 2 - 3 việc ở những công ty khác nữa.

Khi mình phát hiện ra, xử lý cho họ nghỉ việc thì họ phản ứng rất tiêu cực. Thiết bị sản xuất chậm không hiệu quả thì có thể mua cái mới, thay vào chạy tốt, nhưng về con người thì quả thật rất khó xử lý.

Bà Phạm Thị Liễu Thúy - Tổng giám đốc Công ty TNHH Thế giới nước hoa: Tuần trước công ty tôi gặp vấn đề với một trong những nhân viên giỏi nhưng lại qua mặt lãnh đạo, bắt tay với đối tác tìm cách chống lại công ty. Sau khi cơn tức giận qua đi, tôi tiến hành vá ngay lại các lỗ hổng trong phương thức kinh doanh mà nhân viên này và đối thủ đang khai thác, nhờ vậy mà thiệt hại không nhiều.

May mắn là công ty tôi cũng đã có được chỗ đứng vững chắc trên thị trường nên nhân viên đó và đối thủ không thể một vài ngày thay đổi cục diện được. Tôi đã nói chuyện trực tiếp với nhân viên đó về quy định công ty, về sự tự trọng và đạo đức trong công việc để nhân viên phải thấy điều họ đã làm là không thể chấp nhận được, từ lý đến tình.

Bà Nguyễn Trần Hoàng Ngâu - Giám đốc chiến lược Công ty cổ phần Vinamit: Trong quá trình phát triển của công ty không tránh khỏi hai điều: Tìm kiếm các nhân sự mới và quản lý các nhân sự cũ đã không còn theo kịp với sự phát triển của công ty. 

Cụ thể trong thời gian chuyển đổi, các nhân sự cũ, là những người đã gắn bó, có công trong việc tạo dựng công ty từ những ngày đầu, nhưng không thể bước kịp với xu hướng phát triển của công ty trong tương lai, dù đã được tập huấn, đào tạo tiếp. Nếu quyết định cho họ ra đi thì đau lòng quá, giữ họ lại thì không biết làm thế nào? Ở Vinamit các nhân viên này được chúng tôi giữ lại với vai trò là những giá trị văn hóa sống, truyền đạt lại các kinh nghiệm cho những nhân viên mới.

Ông Lý Huy Sáng - Phó tổng giám đốc Công ty Minh Long 1: Ở Minh Long 1, đối với những nhân sự mới, nhạy cảm với những biến động của thị trường sẽ ưu tiên cho những công việc kinh doanh, đối ngoại. Với những nhân sự đã trải qua sóng gió trong thời kỳ đầu thành lập công ty được chuyển sang vị trí tư vấn, xử lý các sự cố trong quá trình kinh doanh bằng chính những kinh nghiệm họ đã tích lũy được. Theo đó, bất kể là nhân viên cũ hay mới, trong cùng một thời gian, ai mang lại lợi nhuận nhiều hơn cho công ty thì người đó sẽ được phát triển tiếp lên các vị trí cao hơn.

Ông Nguyễn Chí Đức, đại diện Công ty TNHH PRISM IT: Thực ra tình trạng nhân viên làm cùng lúc 2 - 3 việc ở những nơi khác nhau tương đối phổ biến, ngay cả trong các công ty nước ngoài. Vấn đề chính là mình phải đạt được kỳ vọng của đôi bên. Doanh nghiệp không nên đặt nặng vấn đề đó nếu nhân viên cam kết hoàn thành công việc ở công ty và không vi phạm đạo đức kinh doanh, không làm những việc mâu thuẫn với quyền lợi cho doanh nghiệp, không làm việc cho đối thủ…

Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng cần cân nhắc, nếu nhân viên có thời gian để nhận thêm một việc làm nữa bên ngoài thì có nghĩa là công ty chưa giao đúng khối lượng công việc phù hợp với năng lực của nhân viên. Điều này cho thấy nhân viên chưa được đáp ứng đúng kỳ vọng về nhu cầu vật chất hoặc phát triển bản thân trong doanh nghiệp. Để kiểm soát điều này, công ty cần tìm những công cụ để đo lường hiệu suất làm việc của mỗi nhân viên.

Bà Nguyễn Thị Nam Phương - Sáng lập viên, Phó tổng giám đốc, Tư vấn trưởng Công ty cổ phần Tư vấn quản lý OCD: Chúng ta từ trước đến nay chỉ tìm người giỏi. Nhưng qua thực tế tôi thấy rất nhiều lãnh đạo đang hướng đến việc tìm người có trách nhiệm và những người có lòng tự trọng. Chúng ta có hệ thống quản trị để tạo ra sự ràng buộc của nhân viên về thông tin, công nghệ, kiến thức, để nhân viên không được phép tiết lộ bí mật công ty. Nhưng nếu chúng ta không có được những người có lòng tự trọng thì chúng ta chỉ buộc được xác chứ không buộc được hồn của họ.